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1、分析麦肯肯锡咨询询何以兵兵败康佳佳康佳的发发展要多多元化、国际化化早已不不是什么么秘密。而在中中国市场场尤其是是彩电市市场的锤锤炼，使使康佳的的组织结结构以及及运营体体系与国国际化的的要求明明显脱节节。旧的的管理模模式对康康佳的发发展束缚缚在上世世纪900年代后后期就开开始显现现。 于是是，在寻寻找外脑脑的过程程中，曾曾为世界界5000强众多多公司作作过咨询询的麦肯肯锡能够够进入康康佳视线线也就理理所当然然。但，擅擅长理论论与习惯惯在战术术上理想想化的麦麦肯锡是是否能帮帮康佳走走出多年年沉积而而成的管管理困境境？事实实说明，企企业的变变革是必必须的，但但更重要要的是，要要找到一一个正确确的变革
2、革方法，走走一条正正确的变变革路。疲软康佳急急切求医医作作为中国国彩电业业三大巨巨头之一一，康佳佳在19990年年代后期期就开始始遭遇发发展瓶颈颈，其经经营、管管理已开开始陷入入困境，向向外寻找找拯救康康佳的路路子在当当时的康康佳管理理层成为为一个迫迫切需求求。康佳领领导当时时已经意意识到，旧的模模式形成成的组织织架构、工作流流程、激激励机制制等，都都可能妨妨碍康佳佳达到自自己的目目标，成成为康佳佳进一步步发展的的束缚。这时时候的康康佳每天天处理的的事务包包括三个个方面：一是产产业与技技术；二二是市场场与管理理；三是是制度与与人。康康佳处理理前两个个方面的的事务已已经比较较成熟了了、稳定定了。
3、但但是第三三个方面面的事务务能否处处理好，决决定它能能否持续续发展。旧旧模式形形成的组组织架构构、工作作流程、激励机机制等，对对于有意意往国际际化、多多元化、高科技技化方向向走的康康佳而言言，这些些都将成成为其进进一步发发展的束束缚。这这一瓶颈颈成为康康佳亟待待解决的的难题。119999年初夏夏，在中中外管理理杂志志举行的的19999年世世界四大大咨询顾顾问公司司总经理理高峰会会上，康康佳主动动抛出其其企业改改造的意意向，表表达了与与国际著著名咨询询公司合合作的愿愿望，并并与波士士顿、罗罗兰贝格格、麦肯肯锡等几几家著名名咨询公公司有了了初次接接触。当时时的麦肯肯锡进入入中国不不到几年年，也急急
4、切的想想拿下康康佳这个个单子，以以康佳在在业界的的地位博博取麦肯肯锡的影影响力及及对其他他中国本本土公司司的示范范作用。两者一一拍即合合， 119999年9月月，康佳佳与麦肯肯锡签署署了全全面合作作协议议，基于于为企企业的战战略转型型和可持持续发展展奠定坚坚定基础础的目目的，开开始了与与麦肯锡锡的合作作。成功功范例成前前科协议议签字后后，麦肯肯锡高调调向外公公开表示示，希望望通过与与康佳的的合作创造同同中国企企业合作作的又一一成功范范例。协协议中宣宣称，麦麦肯锡将将为康佳佳提供包括战战略、运运营、市市场拓展展等在内内的全方方位咨询询服务，根根据企业业实际情情况，进进行战略略规划制制定、管管理流
5、程程设计以以及改善善组织架架构和内内部激励励机制。其后，麦麦肯锡派派出了44人小组组进驻康康佳。对对于4位位代表在在康佳的的高调，有有康佳内内部员工工事后透透露，康佳的的人完全全成了学学习者，对对麦肯锡锡的观点点几乎没没有多少少辩驳。麦肯锡锡也总是是一副不不容置否否的态度度。前期期的调研研持续了了三个月月时间，主主要是员员工访谈谈和市场场调查。找了大大约3000人谈谈话，上至董董事局主主席下至至办公室室职员。19999年年底，麦麦肯锡康康佳方案案出台。据知情情人讲，这这一方案案有三三块砖那那么厚。这套方方案以组织架架构和考考核激励励机制为重点点。在组织织构架上上，麦肯肯锡建议议，把康康佳当时时
6、的家电电生产销销售、手手机生产产销售及及海外市市场三块块业务集集中起来来管理，施施行事业业部制，使使经营管管理重心心下移、减少管管理层次次。在激励励考核机机制上，麦麦肯锡建建议：完完善激励励机制、试行员员工持股股。麦肯肯锡指出出，康佳佳集团上上上下下下都是被被考核的的对象，每每个人都都有固定定的考核核指标，并并把考核核指标量量化，自自上而下下进行统统一的考考核制度度，并从从老总开开始执行行。其中这这套考核核制度(KPII)当时时被康佳佳集团总总裁陈伟伟荣称为为麦肯锡锡方案的的精髓髓。我们们不难发发现，这这一方案案与当初初拟定的的全方方位咨询询方案，尤其其是战战略咨询询似乎乎相去甚甚远。2000
7、0年年初，康康佳总裁裁陈伟荣荣宣布，在在集团全全面实施施麦肯锡锡的方案案。并将将集团公公宣部和和企文部部合并，成成立了一一个企业业文化中中心，全全权承担担这项工工作。在执执行过程程中，问问题开始始出来。首先表表现在激激励考核核机制部部分。由由于麦肯肯锡对康康佳的企企业情况况缺乏足足够的了了解和深深入论证证，表面面上看起起来很具具国际标标准的考考核制度度与康佳佳多年来来形成的的企业文文化和考考核标尺尺产生冲冲突，一一些足以以推动企企业核核心生意意的部部门和人人员因为为考评标标准过于于僵化而而导致业业绩积极极性反而而较以前前减退。其其次在组组织架构构上，由由于管理理重心的的突然下下移，各各事业部部
8、骤然脱脱离集权权式管理理，只得得重新制制定自己己的发展展规划、更新管管理工具具，自行行实施市市场计划划，结果果导致了了不但上上下脱节节，就连连部门之之间的协协调配合合也产生生了混乱乱。另外值值得一提提的是，受受麦肯锡锡的建议议影响，从从20000年开开始，康康佳启动动了其意意在开开发、建建设和巩巩固乡镇镇营销网网络，消消灭康佳佳彩电空空白乡镇镇的农村市市场工程程。并并招聘了了大批的的销售人人员，投投入了约约几亿元元资金开开拓农村村市场。但但结果却却没有象象康佳初初时估计计的那样样，几亿亿资金的的投入并并没有产产生预期期的收益益，而迅迅速膨胀胀的销售售队伍却却使康佳佳的营销销成本大大幅度上上涨。
9、加上上彩电行行业因为为连年的的价格战战导致全全行业利利润率的的降低。20001年，康康佳宣布布亏损66.9998亿元元。同年年6月，陈陈伟荣下下课，梁梁荣担任任康佳总总裁。梁荣荣上任后后，在康康佳集团团进行了了大规模模调整，全全集团裁裁员30000多多人。对对在执行行麦肯锡锡战略方方案过程程中产生生的大批批冗员以以及一些些低效部部门的部部分人员员进行了了主要减减裁。随着着裁员的的进行，康康佳上下下对麦肯肯锡方案案的否定定情绪开开始蔓延延。随后后，康佳佳集团也也正式与与麦肯锡锡中止了了咨询合合作关系系。康佳佳成为麦麦肯锡在在中国继继实达、乐百式式、王府府井百货货等失败败案例之之后的又又一折戟戟地
10、。附：麦肯锡锡中国失失败案例例集锦1、 实达达电脑在组组织架构构上，麦麦肯锡给给康佳提提的建议议跟它在在给实达达咨询时时所提的的如出一一辙。减减少管理理层次，将将管理重重心下移移，由个个人集权权管理方方式转向向程序化化管理方方式。而而在执行行的过程程中困难难重重，协协调步骤骤的增加加和无休休止的会会议，降降低了公公司的沟沟通效率率。体现现在营销销系统上上则是其其运营效效率大大大下降。最后，实实达只好好重归原原先的管管理方式式。2、 王府井井百货对王王府井百百货的咨咨询建议议，麦肯肯锡更多多是建立立在对沃沃尔玛等等国外连连锁商业业集团的的运营模模式上。在在数据管管理方面面，麦肯肯锡建议议建议上上
11、先进的的连锁企企业管理理软件，将将美国JJDA软软件系统统引入王王府井百百货。但但系统上上线后，发发现JDDA软件件与王府府井当时时的经营营现状格格格不入入，严重重水土不不服。最最后不得得不换系系统，同同时，王王府井百百货也终终止与麦麦肯锡的的合作。33、 乐乐百氏在给给乐百氏氏的咨询询过程中中，麦肯肯锡对中中国市场场环境水土不不服明明显体现现出来。咨询方方案在理理论方面面做得很很漂亮，对对市场判判断缺乏乏严密论论证。在给给乐百氏氏的战略略建议中中，麦肯肯锡武断断的要求求乐百氏氏只能往往非碳酸酸饮料市市场发展展，导致致了乐百百式对手手娃哈哈哈在碳酸酸饮料市市场上的的突破。另外，在在麦肯锡锡过于
12、理理想化的的战术指指导下，乐乐百式的的茶饮料料也没有有做起来来。其后后与法国国达能的的合资，导导致的是是乐百氏氏持续亏亏损。点评评：负责任任比优优秀更更重要任何何企业在在其发展展过程中中都必然然遭遇发发展瓶颈颈的问题题，回避避不了也也不能回回避。如如果自身身解决不不了这一一问题，寻寻找专业业外脑脑帮忙忙未必不不是一件件好事。康佳集集团管理理层能有有这样的的意识，应应该说有有一个负负责任的的态度。麦麦肯锡的的优秀也也许不会会因为其其一些失失败前前科而而被彻底底否认，但但勿庸置置疑，在在康佳这这一案例例中，麦麦肯锡至至少是不不负责任任的。在康康佳内部部调研过过程中，麦麦肯锡的的咨询顾顾问们并并没有
13、以以其应有有的虚心心去了解解企业的的真实情情况。在在此值得得一提的的是，康康佳国际际化的内内在冲动动与其企企业内部部文化似似乎还不不相符，在在面对麦麦肯锡这这样全球球字号的的咨询公公司时，许许多员工工更多的的是诚惶惶诚恐，与与几位咨咨询顾问问的高姿姿态形成成鲜明对对比的是是康佳员员工近乎乎崇拜似似的恭敬敬。在被被神化的的麦肯锡锡顾问前前面，很很难想象象，会有有人愿意意将真实实情况告告知。从双双方接触触的态度度开始，似似乎就决决定了事事情的结结果。而更更要命的的是，麦麦肯锡要要做的是是改革康康佳多年年形成的的企业文文化中的的关键一一点-激励与与考核机机制。态态度的不不对称造造成了信信息的不不对称
14、，最最终只能能造成方方案与实实际情况况的严重重脱节。接接下来谈谈一下在在组织结结构方面面的内容容。对于于康佳而而言，身身在中国国彩电这这个过度度竞争的的行业，现现实要求求它在决决策与执执行中都都必须高高效，集集权管理理在现阶阶段是必必需也必必要的。麦肯锡锡的建议议无疑如如一剂猛猛药，与与事实对对康佳的的要求相相去甚远远。管管理重心心下移确实是是一个先先进的管管理理念念，但康康佳目前前的企业业事实并并不适合合这一理理念的实实施。其其造成的的混乱在在梁荣上上台后只只能用最最彻底的的方法，那那就是裁裁员来解解决。另外外，在康康佳的农村市市场工程程中，我我们也可可以看到到宝洁、南风奇奇强等日日化企业业19996到119999年的乡村市市场宣传传计划划风格。麦麦肯锡的的随意克克隆本领领从其在在王府井井百货的的咨询业业务中就就可以看看出，这这一次在在康佳又又犯了生生搬硬套套的错误误-这这不是一一个负责责任的咨咨询公司司应有的的态度。而康佳佳对麦肯肯锡的过过分信任任也导致致其没有有自主的的对方案案进行深深入研究究及评估估，最后后只能无无果而终终。出处处：HRR管理世世界1品质 效能 诚信 实践
