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1、学习导航通过学习本课程,你将可以:理解什么是领导力模型；懂得什么是胜任力模型； 掌握开发领导力模型的措施; 提高管理人员素质,提高公司竞争力。领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了公司对管理人员个性化素质规定,也代表了优秀管理者的个性化原则。因此,领导力模型是领导力开发的基本。只有具有了领导力模型这一重要原则,才干对公司内部管理人员进行个性化评价和提高。1.领导力模型的定义领导力模型，是指公司针对特定管理岗位或群体开发的可以驱动优秀绩效的素质指标组合,也是公司特定管理岗位或群体中的绩效优秀者所具有的一系列素质指标。领导力模型针对的对象既可以是一种具体的岗位,如市场总监、人力资源总监等
2、,也可以是某个特定人群,如公司的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。领导力模型不是单一的某个指标,而是可以驱动优秀绩效的一系列指标的组合，即公司中可以产生高绩效的岗位和目的人群所具有的一系列素质。2领导力模型的来源胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力胜任力是指在相似岗位上绩效优秀者与绩效一般者之间存在的深层次素质差别,即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具有的素质特点。 胜任力模型胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相辨别的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观测、指引和衡量,并能用行为的方式体现出来。胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准
3、,即达到合格水平。基准性模型,是指按照胜任力理论辨别,在相似岗位,绩效一般者与绩效优秀者存在着深层次的素质差别；鉴别性模型，是指部分可以相区别的模型；开发性模型，是指公司不再单纯地规定每位管理人员都具有基准性模型或鉴别性模型的规定，而是要具有个性化素质规定。3胜任素质辞典的核心内容衡量公司人力资源部门管理水平的高下,重要看其与否具有个性化的胜任素质辞典。图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典涉及四个核心内容： 岗位素质模型在公司中，体现优秀与体现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是体现优秀的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型职能素质模型,是指在某个职能体系中
4、,整个部门、整个团队中的每个成员都应当共同具有的素质指标。 核心（通用)素质模型公司的核心素质模型，是指公司在设计能力素质模型时必须以公司使命、愿景和战略目的为基本。领导力素质模型领导力的素质模型，简称领导力模型，重要用来区别各层级优秀领导者的素质。二、领导力模型的价值领导力模型的价值重要体目前如下几种方面:1.领导力模型的管理价值 选拔聘任各级管理人员的素质原则构建了领导力模型之后，可以根据这一模型选拔、聘任各层级的管理人员。 培训与开发各级管理人员的素质原则领导力模型是进行领导力开发时的一种素质原则。如果没有这一素质原则,再多的培训也不起作用。有了领导力模型，就有了对管理人员素质规定的原则
5、,也就可以拟定在某个特定阶段管理人员的培训目的。 诊断管理人员培训需求的素质原则管理人员的素质应当是个性化的，因此公司对每个人培训和提高的内容也应当不相似。 诊断各层级管理团队需求的素质原则公司对每个管理团队的需求是个性化的，因此在诊断各层级管理团队的需求时，也要基于领导力模型进行个性化的评价。对各级管理人员绩效管理的素质原则在中国,诸多公司往往过度强调量化管理,但愿把所有指标都量化。这种做法常常忽视了产生业绩的因素和过程，忽视了工作的过程和其中的行为呈现这些恰恰是岗位的核心素质指标,即CI。因此,公司在对岗位进行考核时，应当把KI与KI并重看待。领导力模型的实质是针对特定的管理岗位、特定的管
6、理人群或特定的对象进行评价的核心素质指标，即K。如果公司没有直接进行定位岗位或是拟定人群的绩效指标，就会给薪酬管理带来很大难题。 基于能力的薪酬管理的评价原则保证公司内薪酬管理制度公平性的最佳方式,就是通过构建领导力模型来判断员工能否胜任。领导力模型的组织价值 建立清晰原则运用领导力开发、领导力模型和胜任力模型等管理工具,可以针对各层级管理人员建立非常清晰的原则。 传导公司盼望领导力模型能向各级管理人员传导公司的盼望，涉及素质、工作态度和其她规定。告知成为优秀管理者的措施管理者在工作的过程中不仅要提出问题,还要解决问题;不仅要告诉员工要做什么，还要告诉她如何才干做得更好。当公司把领导力模型用行
7、为方式体现出来时,也是告知各层级管理者如何成为卓越管理者的培训过程。发现自身与公司规定的差距管理者可以通过三种措施发现自身与公司规定的差距:一是客观的措施,即评价中心的技术和情景模拟的技术。通过这种措施对各层级的管理人员进行测试，理解自己和组织规定的差距。二是较为主观的措施，即360度的反馈。通过员工的自我评价和主管对员工的评价，让员工理解自己应当在哪些方面得到提高。三是自查的措施，即自我评价通过模型。对照自己的状况和组织的规定，理解自己的差距和需要改善的方向。 发现努力的方向有了领导力模型，员工就会懂得想成为管理者需要如何努力以及向哪个方向努力。要点提示找出自己与公司规定之间差距的措施: 评
8、价中心技术和情景模拟技术； 60度反馈； 自我评价。三、开发领导力模型的五个环节划分管理岗位的层级或者职系公司要根据组织构造图划分公司管理岗位的层级或职系。通过这种划分,人们能明确该领导力模型所针对的部门和职系。2.定位标杆定位标杆，即将岗位上的员工划分出三个层次：最低层次是不合格人员,中层是基本合格人员,最高层是特别优秀的人员。定为标杆的目的在于找到高绩效管理者样本和一般绩效管理者样本。一般来说,公司通过如下四种措施定位标杆： 历史绩效数据比较如果员工的业绩始终比较稳定，并且在团队中比较优秀,公司就可以将其列为优秀对象或者绩优对象;如果其绩效水平始终比较一般，就可以将其列为一般对象。 领导提
9、名一般状况下，领导对下属比较理解,绩效水平也往往了然于胸。因此，通过领导提名的措施也能判断出哪些员工基本合格、哪些员工较为优秀。 强制分布所谓强制分布,即在没有绩效数据支持的状况下,根据公司管理人员对员工的直观判断和主观判断,直接把员工提成三类：不能胜任、基本胜任和完全胜任。排序法所谓排序法，就是把岗位上所有的任职人一一进行比较，然后根据比较成果进行排序。值得注意的是，用这种措施选择的样本对象的人数必须根据2:1的比例。譬如，如果要挑出四个绩效优秀的员工，就必须再选出两个绩效一般的员工进入排序。3探求标杆间差距探求标杆间差距，可以采用行为事件访谈法和测试比较法。 行为事件访谈法行为事件访谈法，
10、即对找到的标杆进行深度访谈,通过对象在过去经历中成功和失败的案例,发现她们在素质指标和行为上的差别。行为事件访谈法要注意如下事项:双盲控制。就是既不能让访谈者对访谈对象事先形成价值判断，又不能让访谈对象懂得访谈者对自己的见解。之因此要进行双盲控制,是由于:一旦访谈者对访谈对象形成了某种既定概念,就会影响判断的客观性;如果访谈对象懂得访谈者对其已有的定义和判断,也许会对访谈产生抵触情绪,不肯提供跟事实完全吻合的信息。阐明访谈目的。如果不把访谈的目的说清晰，访谈对象就会怀疑访谈的动机，产生防备心理。阐明访谈内容和形式。访谈时需要访谈对象讲述自己过去成功和失败的经历,如果事先没有阐明,非常容易使其产
11、生质疑。追问声明。追问的目的不是质疑标杆的对象，而是在协助对方尽量地还原做过的事情，从而有助于后续的资料分析。明确访谈时间。访谈时间大概为两三个小时，因此必须让访谈对象提前把时间安排好，以免访谈被某些突发事件中断。要点提示行为访谈法注意事项： 双盲控制；阐明访谈目的;阐明访谈内容和形式； 追问声明; 明确访谈时间;保密声明。保密声明。保密声明的目的在于打消访谈对象的顾虑，促使其将事情和盘托出。这也是行为事件访谈中一种核心的访谈技巧问题。在保密声明中，要向对象承诺：不会将访谈的内容跟任何人做任何形式的分享，只用于内部的研究;资料中具体波及的人物都会用编号表达；所有内容都会严格保密等。 测试比较法
12、测试比较法，也称评价中心测试法，是指运用多种主观和客观的测试措施对标杆人群进行多元化测试,比较标杆间的素质特点，发现她们在素质指标上的差别的措施。测试比较法较为简朴，重要特点在于过程假设（假设指标)、后期验证。具体做法是:一方面，假设优秀员工和一般员工在沟通能力、思维能力、建立伙伴关系能力和领导团队能力四个指标上存在差距。另一方面，在对对象进行测评后，要将优秀对象和一般对象的数据进行比较,观测她们在指标上与否存在明显的差别。如果差距明显，则证明指标可行;反之，则证明指标没有代表性,需要另立指标,进行下一轮的假设。一般来说,在进行两类假设之后，领导力模型基本就可以拟定了，这就是评价中心测试法。4
13、.访谈信息整顿行为事件访谈法是一种回忆性的访谈技术,内容是让标杆对象谈自己三个成功和失败的真实事件。在访谈中，必须进行追问，协助对象回忆，同步要做好记录。 访谈信息整顿的目的访谈结束后,要对访谈的信息进行整顿，目的在于完善访谈记录,保证每个行为事件的完整性。 访谈信息整顿措施第一，将对象直接谈到和在追问下谈到的内容进行合并,使行为事件具有完整性。第二，将两组标杆谈到的每个行为事件进行分组和编号。第三，将每个行为事件资料进行独立封装。第四，对访谈信息进行编码。编码的过程也是分类的过程，目的是将每个访谈记录转化为具体的胜任素质指标，发现两组标杆存在的指标差别，为客观而系统地描述指标做准备。5领导力
14、模型指标操作化在领导力模型开发的过程中，最为核心的环节是领导力模型操作化。所谓领导力模型操作化,就是建立领导力模型,对领导力模型中的每个指标进行操作化，最后编写领导力模型操作化手册的过程。在进行指标操作化过程中，要把握如下核心操作点:筛选并优化指标，拟定指标数量目前有关指标的具体数量并没有明确规定,但根据现实案例调查,大体是59个。一旦超过这一范畴,就会给后续操作埋下一系列隐患。 素质指标定义素质指标有三种定义：描述性定义。描述性定义是指解释指标的内涵。以沟通能力为例,在描述性定义中,它指一种对象或群体进行双向交流的能力。行为定义。行为定义是指用行为语言描述指标应有的做法。例如，在行为定义中，
15、沟通能力指在跟别人沟通的过程中要积极跟别人打招呼、在交流的过程中要注视对方、要用肢体语言表达对别人观点的肯定等。公司定义。公司定义要基于公司状况进行个性化论述,这有助于对象接受指标，并把指标跟自己的具体工作紧密地联系起来，从而解决胜任力指标落地的问题。素质指标的行为有关性分析要实现对指标的评价,就必须对多种散落的行为进行有关性分析。散落的行为之间往往有如下三种关系:并列关系。若干行为的实质相似，只是发生于几种不同的情境中。组合关系。在组合关系中，任何行为都必须结合此外一种行为才干完整地体现素质剖面的规定。一般来说,组合关系中必须有两个以上的行为才有效。递进关系。递进关系即行为之间具有前后关系,必须要结合所有的行为才可以完整地体现素质剖面的规定。行为之间的内在关系直接决定了指标的评分。对并列关系而言，只要浮现了其中任何一种行为，都可以在素质剖面上给满分；而对组合关系而言,只有同步浮现两种以上的行为才干给满分；对递进关系而言,只有所有行为都浮现后才干给满分。 拟定素质指标的评价原则拟定素质指标的评价原则，同样是基于行为的原则。
