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1、企业信息化计划方案 企业信息化作为推进和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业关键竞争力的主要手和必由之路，已为中国很多企业尤其是大企业普遍认同，并成为她们的战略选择。在各级政府的指导和支持下，中国一批国家关键企业和地方骨干企业的信息化建设项目已经或马上开启。不过，因为企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对很多中国企业来说依然是全新的课题，不论在计划还是在建设信息化过程中，全部存在很多疑虑和迷惑。而部分it企业、咨询企业出于纯商业目标和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又深入模糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使她们对到底怎样计划和建设本企业的信息化愈加茫然，或仓促上马招
2、致失败，或迟疑不决贻误良机。所以，对一批已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和处理好信息化计划和建设过程中的部分带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。本文从企业信息化项目计划和建设的实际步骤、需求出发，从怎样为用户企业提供客观、中立、第三方的咨询服务的角度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题和大家讨论，供企业参考。一是企业定位策略尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面含有共性的企业，能够相互借鉴信息化建设的经验教训，不过，历来
3、不存在完全相同的企业，所以也就没有能够完全照抄照搬的企业信息化模式。在计划和建设信息化之前，企业高层决议机构首先应该借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全方面地自我诊疗和正确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业本身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强关键竞争力的需要。二是时机选择策略什么时候开启本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非全部的企业全部适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目标
4、成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、和供给商的供给链和价值链关系、快速响应市场改变和用户个性化需求的需要等等，组成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员it素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充足全部会成为信息化的阻力，推迟信息化开启的时间。企业应该在第三方咨询顾问的帮助下，全方面、客观地分析这两方面原因的消长改变，蓄积动力，克服阻力，主动地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定开启信息化建设的最好时机。三是全员培训策略信息化项目开启前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至一般职员就信息化意义、必须性、基础知识技能、预期效果等进行全员培训，不一样于软件和处理方案
5、提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它不但有利于立即形成全体职员对信息化建设总体思绪、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强职员参加度和主动性、发明性，降低障碍，克服阻力，提升项目成功率；而且更主要的是，它有利于“擦亮用户的眼睛”，培养和提升企业管理层尤其高层决议者对信息技术、软件和处理方案提供商的认识和判定力，方便正确地选择适用的技术、处理方案及其供给商、实施商，降低选型风险，预防决议失误。四是招标选型策略我国外软件厂商尤其是erp厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应该在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，依据企业信息化建设统一计划的要求和不一样阶
6、段、不一样应用系统的项目内容，编制标书，面向我国外it企业进行广泛招标，这是项目成功是否的关键所在。以上是企业在信息化项目准备阶段应该注意把握和处理好的四个策略问题。经过该阶段四个策略的利用，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊疗、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设项目提议书、可行性研究汇报和整体计划等前期工作结果。五是实施监理策略在完成选型后，供给商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段。企业作为甲方，供给商和其实施商作为乙方，需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够根据计划内容、进度要求顺利
7、进行和设计功效的全方面准期实现。在项目实施监理阶段，监理方应依据相关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全方面的监理并提供甲、乙双方共同确定的监理汇报。六是验收评定策略项目实施完成，进入验收评定阶段。因为企业信息化项目标复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方经常在项目是否能够结束、何时验收和依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，根据信息化计划、甲乙双方签署的协议和一套各方公认的信息化项目评定体系，站在中立的地位，对项目进行全方面验收评定，形成评定汇报并提交双方确定，对确保项目成功和双方的利益全部是十分必须和有利的。七是维护扩展策略验收评定结束后，信息化项
8、目进入维护、管理和扩展阶段。对于it企业而言，项目完工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目完工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线完工，应用和投产才是目标。此阶段，企业和第三方咨询机构能够建立长久的战略合作关系。第三方咨询机构能够帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理和升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立it供给商信用统计数据库及其依据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务和支持的机制。八是行业教授参加策略这一组织策略贯穿上述四个阶段。在
9、处于起步阶段的信息化咨询市场，it厂商、咨询企业还未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目计划、实施和用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必需吸收真正行业教授参加用户信息化项目，用户企业和it企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业教授参加的教授团体，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这么，it咨询和管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，含有相乘、倍增效应，项目标成功率才会大大提升。以上八个策略，叙述了处于不一样企业信息化阶段的关键成功要素
10、，这些策略遵照的好坏，往往直接关系到企业信息化项目标成败。伴随经济全球化的深入加紧，大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益剧烈的竞争局面，多年来国家和地方政府纷纷将很多国有企业进行合并重组为集团。实施大企业、大集团战略已成为中国国有大中型企业改革和发展的一项重大决议。随之而来的是重组后的集团企业最敏感地感受到了信息技术发展所带来的竞争压力。为了提升企业的关键竞争力，很多集团企业开始借助信息化手段来全方面支持企业的业务发展战略计划。信息化已成为集团企业在新的发展时期促进和带动各项管理工作创新和升级的主要手段。所以期望经过探讨集团企业信息化计划和实施思绪，为集团企业的信息化建设
11、提供借鉴。1、集团企业信息化建设现实状况分析集团企业通常全部是从事着关系国计民生的主要行业，在国民经济发展中占有极其主要的地位。因为历史的原因，集团信息化水平因行业技术水平、地域经济发展水平、竞争环境、效益等原因而存在差异。通常来说，技术含量高的、处于经济发展水平高的地域、行业竞争压力大的，经济效益很好的集团企业信息化需求较为强烈，信息化建设水平也较高。如我国石油化工、电力、航空、烟草行业的集团企业。总体而言，中国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后于跨国企业，甚至和上述集团企业相比差距也较大，基础上处于将信息技术应用局限于单一功效或管理领域的初级阶段，离信息技术应用于经营管理的整个步骤和应用
12、于集团企业外部还有很长一段路要走。依据笔者在大型集团企业的实践体会，总体来说集团企业在信息化建设方面关键存在以下问题：集团组员企业的信息化基础差距较大。我国新组建的集团普遍存在组员企业应用水平参差不齐，集团总部和大多数组员企业信息化基础相对微弱的局面。集团企业信息化建设复杂程度较高。除部分主体业务领域突出的集团企业能够围绕如ERP这么制造业通用软件或行业专业管理系统进行信息化建设外，很多集团企业往往是跨多个行业领域，这造成集团内部组员企业间的信息化建设模式和思绪各不相同，极其轻易形成“信息孤岛”。集团企业较少从企业战略发展的高度去考虑信息化建设问题。集团企业还未形成定时制订或修订中长久信息化计
13、划的制度，经过这一制度能够定时考虑信息系统能否支持企业未来的业务发展，而不是缺什么就建什么，缺乏总体计划。集团企业缺乏即懂管理又懂技术的各级复合型信息化人才。集团企业信息化复合型骨干人才匮乏且流失严重，使得各级信息化决议人员没有认识到信息化的本质是管理问题，往往从技术和成本角度选择高校和纯软件企业进行自行系统开发，增加了项目标风险。集团企业信息标准化体系和安全保障体系建设相对滞后。信息标准体系建设的落后约束了信息资源的开发利用，同时又因为缺乏系统的管理手段和防范方法，信息安全保障机制无法满足应用系统发展的需要。2、集团企业信息化计划的必须性信息化计划是企业信息化建设的基础纲领和总体指向，是信息
14、系统开发和实施的前提和依据，其关键内容是要从企业经营目标和业务发展方向中抽取信息需求和功效需求，形成总体的、全局协调一致的信息框架和系统整体模型，为深入系统设计和实施奠定基础。为了在信息化建设中有效地规避风险，集团企业在不一样发展阶段全部要定时在集团经营战略计划的指导下，利用信息化计划手段来确定未来几年信息系统的建设目标、发展阶段、建设关键、总体方案、所需资源和实施方案。信息化计划含有很现实的意义。经过制订信息化计划，集团企业能够围绕信息共享和协调工作为目标，消除集团内部应用系统间信息孤岛，规避反复投资和分散投资的风险，从而提升集团的关键竞争力。因此信息化计划的制订和实施，已成为目前集团企业信
15、息化建设最需要处理的关键问题之一。3、集团企业信息化计划的指导思想和基础标准信息化建设和开发应用标志着一个行业、一个企业管理工作的当代化水平，用信息化促进企业管理的当代化，用企业管理的当代化推进信息化工作向纵深发展，二者之间是相互依靠、相互促进、相互提升的过程。所以要以“服务于集团发展、服务于基层应用、服务于集中管理”为目标，抓应用促发展，利用信息化手段全方面支持集团企业业务发展计划的要求。通常来说，集团企业在制订信息化计划时首先应注意遵照国家、省市信息化发展战略和总体布署，然后紧紧围绕最新的集团企业发展战略目标，立足于集团和行业实际情况，以超前的思绪、开拓的精神和务实的计划来推进信息化建设。
16、对于那些信息化基础较微弱的新建集团企业，笔者提议其集团信息化计划指导标准应是“统一计划，统一标准，以信息和资源共享为目标，分步实施，关键先行，基层应用和总部平台建设并举”。这些指导标准应贯穿于集团信息化计划的全过程，同时也是以后集团信息化计划实施的指导方针和政策依据。企业信息化是以信息技术为手段，支持企业各级组织根据科学高效的管理和决议步骤去实现企业发展计划目标的一项连续改善的系统工程。所以信息化是一个长久的发展过程，必需依据信息技术在行业中应用的规律来制订信息化计划。依据在集团信息化计划和建设的部分经验体会，笔者认为在集团企业信息化计划和实施过程中必需把握好以下标准：坚持围绕集团战略确定目标的标准。信息化计划一定要从集团企业经营战略出发而不是单纯地从信息
