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1、ZH/RS001XX服务有限责任公司质量管理体系文件文件编号:HD/WI-ZH/RS006版本： A/0 生效日期：201202-01版 本： A/0 生效日期：201204-01培训管理作业指引 编制部门：人力资源部编 制: 审 核： 批 准：修 订 履 历序 号修 订 详 情修 订 人修订日期原版本页次更改章节号/序号1 目的为了建立、健全公司培训体系,确保公司员工知识、能力的发展与公司发展相匹配,确保公司战略目标的实现，特制定本管理规定。2 适用范围本制度适用于和达物业对内开展的各项教研、教学等管理活动.3 定义与缩写3.1 培训:公司有计划地对新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的
2、基本技能的过程,目的是提高员工的各项技能,实现公司总体战略的需要。本管理制度中所描述的培训为除参与集团培训学校/和达培训学校外的相关技能培训.4 职责4.1 人力资源部4.1.1 实施培训需求调研，拟定公司范围内月度、季度、年度培训计划；4.1.2 指引、实施或协助实施各用人部门的新职员入职引导；4.1.3 监督各用人部门培训计划执行情况；4.1.4 实施或指导实施培训协议签订、培训记录、培训评估；4.1.5 实施或指导各用人部门学员培训档案的建立。4.2 受训员工及相关部门4.2.1 受训员工按计划接受培训、参加测试、反馈培训效果、进行再次培训或转训;4.2.2 相关部门按培训规划协助人力资
3、源部进行专业培训教材的编撰与培训讲师的资格审查，提供受训员工转训所需条件与支持，培训效果及成果的反馈等。4.3 总经理4.3.1 对培训提出决策性意见；4.3.2 批准公司年度培训计划.5 工作细则5.1 培训的分类5.1.1 各部门识别本部门从事影响物业服务要求符合性的人员所需的能力要求,分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、管理人员、对物业服务质量有影响的人员等，根据他们的岗位责任制定并实施培训需求。5.1.2 培训课程类别包括：培训类别实施方式培训时机入职培训入职引导1) 通过企业文化、部门职责、组织设置、公司制度、岗位作业要领等的引导，使新职员尽快适应工作岗位，觉知公司的关爱
4、，增进组织归属感。由培训专员或新职员的导师对各用人部门新职员进行入职引导填写“新员工入职引导表”。2) 新职员的导师原则上由具备1年以上工龄，品性端正、经过新职员培训的本部门员工或上级担任。3) 入职引导须经口试、笔试。试题由培训专员组织编撰与定期更新。入职时岗前培训由各项目根据入职情况每月组织一次新员工入职培训，包括:企业文化、公司基本管理制度、岗位职责和主要工作程序与规定的培训，培训内容见附录A：入职人员培训明细.入职一个月内在岗人员培训新职员培训依据培训学校要求实施转正前中高层整训依据培训学校要求实施适时梯队培训1) 配合人才库的建立，公司选送骨干基层、中层梯队、高层梯队进入培训学校或指
5、定的国民系列教育院校在职或半脱产学习.2) 梯队培训按照培训学校的培训通知和专项培养办法配合实施。适时技能提升培训为达到岗位技能的加深及强化，部门/项目负责人根据员工的日常工作表现，识别员工存在的不足和改进的地方，不定期组织部门内部培训，并填写“培训记录。适时管理人员培训公司管理层和各部门项目/负责人，除进行管理技能培训外，每年由人力资源部组织一次有关质量管理知识的培训，建立对质量的共同理解,分享质量的经验教训。每年一次岗位变动培训为员工适应岗位变动包括但不限于晋级、降级、同级调动等所进行的培训.人力资源部/项目部对岗位变动员工进行培训需求分析，针对员工能力差距和变动后的岗位职责确定培训内容。
6、岗位变动培训的内容包括但不限于员工拟任职岗位的关键素质与能力、岗位职责、业务流程和作业指导.变动后1个月内专业必备证件资格教育1) 各部门项目/均须于每年末将专业资格必备证件教育计划交公司人力资源部、报批.2) 员工本人书面申请，经部门负责人同意,人力资源部总监审核，总经理批准，方可参加培训。3) 公司承担员工参加专业资格教育的学费/培训费用，需到外地参加培训的员工,交通费及住宿费按公司管理办法执行。4) 员工参加公司付费的外出培训，如有必要应签订培训协议,并约定服务期限及员工提前离任时对公司的补偿。此协议一式两份，双方各持一份,协议编排格式见“职员培训协议书。5) 员工参加可获取证件的外训时
7、，获取的证件公司保留复印件，员工保存原件。适时5.2 制定培训规划5.2.1 各部门/项目负责人或内训师结合公司发展战略、工作需要和部门要求，于每年底制定本部门下年度培训计划（含内训、外训)，报人力资源部备案,人力资源部结合各部门/项目培训需求统筹安排、制定年度培训计划上报公司领导批准执行。5.2.2 培训需求分析5.2.2.1 人力资源部根据公司培训规划的整体要求，主要从以下三个方面对各种培训需求进行分析:1) 组织层面分析：即企业的整体战略和对培训的支持程度，企业的整体战略是所有培训计划与项目的总指导方针。2) 人员分析层次:包括受训人员的知识与环境准备、学习动机和技术素质.3) 任务分析
8、层面:主要指实际工作的需要，包括培训人员岗位职责、岗位能力要求以及工作过程中面对和即将面对的问题,这类培训主要针对解决问题类的培训项目,比如解决某一个工作问题的专项培训。5.2.2.2 根据上述三个层面确定具体培训需求分析方法：1) 重大事件分析法.通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析原因，如果是能力不足的原因，则安排相关培训。2) 绩效考核分析法。分析员工绩效不佳的原因，有针对性地提出个人能力提升计划;分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。3) 访谈法。通过访谈公司领导、各部门/项目负责人、业务骨干,了解
9、业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。4) 问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。5) 观察法。通过观察培训对象的现场表现,了解其与期望标准的差距,以确定培训需求。5.2.3 制定/修改培训规划人力资源部在综合分析公司年度培训需求的基础上，拟订“年度培训计划表”，作为公司人力资源规划的一部分，上报审批。人力资源部或受训员工所在部门或提出修改意见,经综合管理中心总监审核,报总经理批准后实施.5.3 培训实施 5.3.1 培训组织5.3.1.1 人力资源部根据公司年度培训计划及临时培训申请，与受训员工所在部门/项目负责人协商确定具体的
10、培训时间、地点、参加培训人员以及培训讲师等事项。5.3.1.2 确定培训讲师1) 内部培训讲师：由各部门/项目负责人、专业技术人员担任.2) 外部培训讲师：内部人员无法胜任的课程由人力资源部接洽外部讲师授课。5.3.1.3 确定培训资料、器材、场地、人力资源部应于培训前一天准备好培训资料（培训教材、签到表、效果评估表、测试问卷等）、培训所用器材,落实培训场地。5.3.1.4 人力资源部于培训前两天以OA方式向受训员工及其所在部门项目/负责人发出培训通知。5.3.1.5 项目培训由各项目自行组织进行，形成“培训记录”存档.5.3.2 培训纪律5.3.2.1 受训员工因特殊原因不能参加培训的，应提
11、出书面申请，经所在部门/项目负责人批准，否则按旷工处理.5.3.2.2 学习期间,学员应当遵守如下培训纪律：1) 按时上课，认真听讲；2) 关闭手机等通讯工具或调为振动，上课期间尽量不接听电话;3) 如出现迟到、早退等违纪行为的，按考勤管理制度处理，由讲师或培训组织者监督执行。5.4 培训评估5.4.1 培训评估体系划分:评估等级评估内容评估方式一级评估反应层评估是指受训人员对培训项目的看法,包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法调查问卷法、现场观察法、访谈法。二级评估测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度试卷考核法、案例分析法、现场演练法、笔试、技能操练和工作模拟等。三级评估即
12、行为层的评估在培训结束后的一段时间进行，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别,是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评观察法、数据分析法、调查问卷法四级评估结果层的评估。评估方法主要是客观数据的分析以确定最终培训效益,这可以通过一些指标来衡量如服务品质不合格率、员工士气以及服务意识提升等5.4.2 培训课程分类及等级划分培训类别培训要素评估等级A类培训为初级培训，表现特征为投入相对较少,对企业整体战略与效益影响不大的一些基础类培训，比如针对新员工进行的一系列入职培训、岗前培训，且这
13、类培训不便于实施复杂的评估一、二级评估B类培训实施难度较大，组织比较复杂,要投入一定的成本才可以实施，且对企业会形成较大的影响.如管理技能类培训和劳动技能类培训，推广新技术类培训、心态建设培训、投入不是特别大的外训课程三级培训评估C类培训投入很大（培训费用或培训周期等方面)成本或对企业会产生较大影响的培训,如专业资质认证培训、投入大的外训（可通过一个培训成本区间来界定）,此类培训必须进行投资收益分析四级培训评估5.4.3 培训组织部门与培训讲师依据培训内容确定评估方式,组织进行培训评估，填写相关“培训记录表”、“培训效果评估表”。5.5 培训费用管理5.6.1 培训费用管理由人力资源部负责。在
14、制定年度培训计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算，并按审批权限和流程报批。5.6.2 培训费主要包括：1) 培训讲师的授课费.2) 音像、图片、资料费。3) 食宿、交通费、差旅费、场地租赁、学费.4) 培训设施购置费.5.6 培训师资管理5.6.1 内部讲师5.6.1.1 内部讲师来源1) 管理员工：各级管理员工皆担负有培训下属的责任，是内部培训的主要承担者.2) 业务骨干或技术尖子：业务骨干与技术尖子是员工专业技能培训的主要师资来源。5.6.1.2 内部讲师的职责：内部讲师负责所讲授课程资料收集、内容优化、教材编写、教学水平提高等。5.6.1.3 内部讲师的培训:内部讲师的培训以自学和在岗培训为主.人力资源部提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。5.6.2 外部培训讲师1) 外聘讲师的来源：高等学校、科研部门;培训机构、顾问公司；优秀企业的高级管理人才和技术人才.2) 外部讲师的资格审查：由人力资源部负责进行资格审查，审查内容包括:专业背景、从事职位、教学内容、教学水平等。3) 外部讲师聘请或派员参加外部培训程序:凡聘请外部讲师到公司进行培训或派员参加外部培训的必须由受训员工所在部门提交外聘讲师或
