生产运作期末复习

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1、1. 按照需求特征划分的生产类型有：1、备货型生产： 按照预测来安排生产任务，以维持一定库存满足顾客需求，大量生产方式一般是备货生产。 决策过程是确定品种与产量。2、订货型生产： 根据订单来组织生产，一般没有库存。 产品的性能、数量、规格和交货期都可以与客户谈判确定。 决策过程是确定品种、价格和交货期。2. 主生产计划MPS的编制程序包括：计划现有库存量、决定MPS产品的生产量与生产时间等。3. 离散工业与流程工业的生产计划的重点不同：1、离散工业：工艺复杂。 重点在于底层的作业计划的制定。2、流程工业：工艺和物料需求简单，按照一定的产品制成率来确定各个工艺阶段的生产计划量。 重点是生产大纲的

2、不同产品的产量优化。4. 生产计划的综合平衡：1、生产计划与需求的平衡。2、生产计划与生产能力的平衡。3、生产计划与物资供应的平衡。4、生产计划与成本财务的平衡： 为了保证利润目标的实现，使生产所需的资金投入有保证。 首先根据经营目标确定成本控制指标，分解生产费用，并确定产品成本降低率。 然后根据成本制定资金计划，增收节支，提高经济效益。5. 滚动式计划的基本模式：1、把计划分为比较详细的当前正在执行的“执行计划”和比较粗略的“预计计划”。2、当预计计划转为执行计划时，需要根据三个方面的信息进行调整： 需求的变化、生产条件的变化、上一时段计划的执行结果的差异分析。6. 实际的主生产计划的生产量

3、是以综合计划所确定的生产量来制定的。7. 波士顿矩阵：波士顿公司首创的一种业务分析方法。把销售增长率（纵轴）和市场占有率（横轴）两大指标两大指标放在二维平面图里分析。偏重分析过去与现在的状况。1、问题类：销售增长率高、市场占有率低。新产品。2、明星类：销售增长率和市场占有率都高。市场中的领先者。3、金牛类：销售增长率低，市场占有率高。具备规模经济和较高利润率，大众化产品。4、瘦狗类：销售增长率和市场占有率都低。利润率低，出现滞销与亏损，企业需做出是否再生产或淘汰的决定。8. GE公司矩阵法：行业吸引力做纵轴、产品实力做横轴。把分为三大区域九类。偏重于分析现在与未来的状况。1、左上角三个格子：最

4、强的战略产品。采取投资拓展策略。2、右下角三个格子：最弱的战略产品。采取收割放弃策略。3、对角线三个格子：中等的战略产品，采取选择盈利策略。9. 非均衡需求处理策略：生产计划如何反应需求的变化。1、均衡策略：生产不随需求而变动，维持在一定水平上。通过库存来满足需求变化。适用于需求变化不大的行业。2、追赶策略：生产量随需求而变。库存量小，准时化生产及时满足需求变化，生产调整的工作量大。适合于订货型生产和需求变化大的备货型生产。3、混合策略：将前两种混合使用，分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均衡的策略。适用于需求变化规律不明显的行业，以及订货与备货型混合生产的情况。10. 服务能力规划的策

5、略：1、扩大服务领域：当某一领域的业务减少时，通过扩大服务领域来实现年度营业计划。在淡季开发互补性服务。2、扩建新的营业网点：是服务业扩大服务能力的一个战略选择。需要考虑竞争对手的反应，评估风险与收益的关系。3、利用价格调节需求：高价抑制或是转移需求，低价格刺激需求。4、利用促销手段：因为服务业的生产与销售是同时进行的，因此利用广告和展销会等促销手段有利于年度营业计划的完成。5、服务延伸：通过服务延伸来保证利润计划的完成，如火车售票处增加飞机票和船票的销售业务。11. 库存成本包括：1、存储成本： 指物资存放于仓库中的成本。 包括资金成本（贷款采购物资的利息和保险金）和仓库成本（仓库管理费和设

6、备维修费）。2、订货成本： 如果从外部供应者进行交易过程发生的费用就是订货费。 如果是内部自制的物资，那么就是企业为准备调整工艺设备而发生的费用。3、缺货成本：库存物资无法满足需求而造成损失时就发生了缺货成本。 由于失去盈利的机会而导致机会成本的损失。 由于缺货而延迟交货所付赔偿金或是补救费用（如加班费）。4、货物成本：与货物单价和数量有关的购买所需费用。12. 库存控制系统：1、连续检查库存补给系统：当库存余额降到订货点以下时，即发出一次订货。2、周期检查库存补给系统：当库存不满足需求时，需要延迟交货，等待检查期到后再订货。13. 连续检查库存补给系统（实时监视系统）与周期检查库存补给系统（

7、定期监视系统）的特点决定了其应用场合的不同。根据ABC分类法，连续检查库存补给系统更适合于A类和B类物资的管理。14. 相关需求库存的特点：1、制造过程的原材料和半成品的库存需求量由产品装配关系决定。这种产品装配关系可以从生产制造工艺中反映出来。2、最终产品的需求一经确定，其原材料和零部件的相关需求可以按照一定的产品装配关系与工艺计算出来，不需要进行预测。3、采用独立需求库存的控制方法处理相关需求库存的问题，会导致更大的需求波动，因而既不经济也不合理。15. MRP的应用条件是基于相关或非独立需求。16. 在基本的MRP处理模型中，有三个基本的输入数据：主生产计划、产品结构、库存状态。其中，主

8、生产计划的信息来源：预测、客户订货、库存、其他需求。17. MRP的处理逻辑起点是主生产计划。MRPII的处理逻辑起点是企业经营计划。18. 生产控制的三大核心是质量控制、成本控制、进度控制。生产进度控制是生产控制的三大核心之一。19. 造成企业生产进度不能与计划同步的原因有：1、计划本身考虑不周，导致计划脱离实际生产条件。2、随着时间推移，生产条件发生变化，设备故障、人员变动、材料供应改变等都会影响计划的完成。3、由于需求变化，如紧急增加订货或取消订货，导致原来制定生产计划必须有所改变和修正。20. 安排顾客需求是根据不同时段内可利用的服务能力来为顾客排序。在这种方式中，企业适当安排相关顾客

9、进入服务范围，以提供准时服务和充分利用能力。通常有三种方法：预约、预定、排队。21. 服务企业提供的服务一般分为两大类：顾客化服务、标准化服务。服务企业最重要的资源是人力资源。22. 设备维修的发展历程：1、事后修理：设备发生故障后再进行修理。2、预防维修：设备维修以预防为主，在使用过程中做好维护保养工作，根据零件磨损规律和日常检查结果，在设备发生故障之前就有计划的进行修理。有效地提高设备利用率。3、生产维修：以提高企业生产经济效果为目的。重点设备采用预防维修，对生产影响不大的一般设备采用事后修理。一方面可以集中力量做好重要设备的维修保养工作，另一方面又可以节省维修费用。4、维修预防：在设备的

10、设计制造阶段就考虑维修问题，提高可靠性和易修性。最大限度减少使用过程中的维修。一旦发生故障，维修工作也能顺利地进行。5、综合设备管理：全员生产维护的概念。6、智能维护：计算机技术与人工智能技术结合。23. 影响设备综合效率的主要因素：停机损失、速度损失、废品损失。它们分别由时间开动率、性能开动率和合格品率反映出来。设备综合效率=时间开动率性能开动率合格品率。24. 设备综合效率的公式分析了六大损失：设备停机故障损失、调整停机损失、设备闲置损失、设备速度损失、缺陷损失、产量损失。25. 全面质量管理：1、全员参加的质量管理：对职工进行全面质量管理业务培训，实行严格的质量责任制。2、全过程的质量管

11、理：将不合格的产品或服务消灭在形成的过程之中。3、全面质量概念：不仅仅是狭义的产品质量，还包括设计质量、制造质量、服务质量等，不断提高人员的质量意识与质量控制技能。26. 全面质量管理的工作方法：PDCA循环。1、计划Plan：制定质量目标和质量计划。四个步骤：分析现状找出问题、找出问题的原因、找出问题的主要因素、制定措施计划。2、计划实施Do：是质量管理的关键。五个到位：人员到位、组织到位、措施到位、监督到位、激励到位。3、检查Check：把执行的结果与计划的结果对比评价，找出问题。4、处置Action：总结成功经验并把它标准化以便今后参考。把没有解决的问题纳入下一阶段的计划中。5、四个过程

12、循环往复，螺旋上升，质量就会朝着“零缺陷”方向向上滚动。6、整个企业的质量管理过程可以看作一个大的PDCA循环过程，而每个部门小组也有一个小的PDCA循环，形成一个大环带动指导小环的不断促进的过程。27. 因果图：一种系统分析质量问题原因的有效方法。根据五种原因层层深入分析，根据不同的原因采取不同的改进措施。五个方面的原因：操作者、设备、材料、工艺、环境。28. 六西格玛改善模式的工作程序为DMAIC：1、定义Define：识别重大问题，建立项目团队，给予团队职责和资源用以解决问题。对流程进行定义，确定关键质量指标。关键点是定义顾客的质量要求，不一定是重点的问题，只要有改进的必要与可行性就可以

13、。目标不应定得太高。2、测量Measurement：收集分析数据，精确的描述正在发生的情况，对目前流程的能力与质量水平进行评估。关键点是测量变量的确定。3、分析Analysis：对要引入的问题提出设想，识别关键原因，改进的目的是减少非可控因素。4、改善Improvement：对引起问题的过程进行重新设计和实施来解决根本原因。关键点是群策群力，改变规则的意愿，创造性思维。5、控制Control：制定并实施新的控制措施以防止原有问题复发并保持改善现有成果。关键点是确保改进后的过程文件化，确定控制方法，使用适当的控制工具，确保流程不回到原来的状态。29. 丰田公司认为生产过程中存在七种浪费：1、生产

14、过度的浪费2、停工等待的浪费3、搬运的浪费4、加工本身无效的浪费5、库存的浪费6、动作的浪费7、制造不良的浪费30. 丰田公司改变了福特公司把工人当“活机器”的做法，给员工尊重与信任，创造性地利用人力资源。实现企业根本改善的关键是员工，员工是生产现场的主人。丰田公司有很多工人为主体的合理化提案活动和质量改善小组。通过发挥员工的主观能动性，提高了员工工作积极性，提高了公司利润。31. 丰田公司的三个主要生产手段：1、适时适量生产。2、质量保证。3、弹性配置作业人数。32. 看版方式只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才能发挥作用。33. 看版的作用：管理功能与改善功能。34. 看版

15、的种类与形式：1、生产看版：用于指挥工作地的生产。 流水线只生产一种产品时，采用信号灯的明暗变化作为看版。 流水线生产多种产品时，采用不同颜色的卡片代表不同产品的生产看版。 成批生产时，看版上有生产批量、再订购点、加工设备和工件等信息。2、传送看版： 工序之间的传送看版：包括的信息有零件号、容器容量、看版号、供方和需方工作地等。 外协看版是外部供应商供应零件或原料时使用。主要信息包括供应商名称、货物名称、看版号、使用的产品名称与编号、使用或存放地点、交货时间和数量等。35. JIT生产方式和看版方式两者概念不同。准时化生产（Just In Time）的基本思想是 “在需要的时候，按照需要的数量，生产需要的产品”。36. 5S活动：1、清理：对现场中的物品进行清理，把不要的东西清理掉。2、整理：把留下来的物品进行规范摆设，使每一样物品都恰到其位。3、清扫：创造一种无垃圾、无污染的干净的工作场所。4、清洁：维持现场的干净整洁状态。5、教养：在已经改进的基础上形成良好的习惯与风尚。37. 绿色制造技术：五个绿1、绿色设计：是关键。基本思想是在产品的设计