论商业银行BPO及中国的应对策略

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1、11早1.11.21.3 2章2.12.2导论选题背景国内外关于银行BPO研究现状.1.2.1国际研究机构对银行 BPO勺研究 1.2.2国内对银行 BPO勺研究 论文的目的和意义银行BPO及其理论基础银行BPO勺概念银行BPO勺理论基础2.2.1科斯和威廉姆斯的交易成本理论8.111112.2.2 迈克尔波特的价值链理论 12第3章银行业务流程再造与BPC业务的选择 143.1银行再造与BPO勺关系 143.1.1银行再造思想143.1.2 BPO 与银行再造之间的关系 153.2主要业务流程一一价值链分析 163.2.1银行的基本活动和支持性活动 163.2.2 基于价值链的外包业务选择

2、173.3外包业务选择的两因素分析 20第4章国内外商业银行的BPC发展现状 224.1国际银行业BPO发展现状 234.2中国银行BPC发展现状和问题 254.2.1 外资银行在中国的 BPO实践 254.2.2中资银行的BPO实践27第5章中国商业银行BPO勺应对战略 315.1银行策略315.1.1外包决策及外包服务商选择 315.1.2合同的有效制定一一规避风险 325.1.3全面防范外包风险 325.1.4评估外包商的服务 355.2政府角色365.2.1 培育健康的市场环境 365.2.2完善法律环境、加强外部监管5.3结术语参 考 文 献致 谢3638.39错误！未定义书签。论商

3、业银行BPO及中国的应对策略第1章导论1.1选题背景1 服务外包突飞猛进，BPO已经成为全球企业业务发展的新趋势。哈佛商业评论把外包模式评为过去75年来企业最重要的管理概念和经 营手法。普利策奖的得主托马斯弗里德曼在其畅销书世界是平的中也认 为外包是碾平世界的十大力量之一。在经济全球化的浪潮下，国际分工向纵深方向发展，外包从制造业领域迅 速蔓延到服务业领域。进入新世纪以来，全球服务外包发展逐渐成熟；2006年， 市场规模达到3490亿美元，同比增长7.2%。根据CCID预计，2011年全球服 务外包市场规模将突破5000亿美元。其中的离岸外包市场规模将达到 850亿美 元，占全球服务外包市场比

4、例约为17%。服务外包主要包括信息技术外包（ITO） 和业务流程外包（BPO）两大类。目前ITO占60%以上的市场，BPO占据近40% 的市场。以2006年为例，2006年全球ITO市场规模为2170亿美元，占服务外 包市场的比重为62.2%; BPO市场规模为1320亿美元，占服务外包市场的比重 为37.8%。但是，随着世界经济环境的变化，服务外包已经从一种提供IT服务的试验性探索转变为一种成熟的运作模式，发包商关注的重点也已经不再是简单的业 务转移，而是业务流程改进的成果。因此，BPO将表现出比ITO更快的增速和潜力。同样以2006年为例，该年度ITO的市场规模同比增长6.1%，BPO则为

5、 9%。德意志银行和高盛的资料显示，BPO相对于传统的ITO，在毛利水平、 客户新增机会、合作伙伴的积极程度上均具优势，增长潜力巨大。2 .金融业的BPO如火如荼。在众多服务产业的BPO中，呈现出以下显著特点：信息服务外包增长最快， 物流外包长期增长最稳定，研发服务外包最值得关注，而金融服务外包发展潜 朱晓明，服务外包一一把握现代服务业发展新机遇，朱晓明等编著，上海交通大学岀版社，2006.11，第9页 朱晓明，服务外包一一把握现代服务业发展新机遇，朱晓明等编著，上海交通大学岀版社，2006.11 力最大。2003年以来，金融服务外包从“涓涓细流迅速汇成一股洪流”。2004年，金融业业务外包的

6、规模增长超过 20%。市场调查Gartner公司的数据显示，2004 年外包总收入为5889亿美元，2005年全球服务外包市场规模为 6244亿美元， 其中金融业是主要的外包源，占市场份额最大，达到1413亿美元，比2004年增长7%。为了适应新的金融业务服务模式， 越来越多的金融机构将自己的后台 服务系统从总部分离了出去，比如，目前欧洲已有80%的商业银行将银行卡的个人化业务外包。摩根大通和德意志银行将大部分 IT服务外包给IBM公司， 花旗集团将呼叫中心、财务数据处理中心等外包给印度的企业。同其他行业的 服务外包一样，金融外包起步于ITO，但金融业的BPO更具吸引力。在中国，银行BPO虽然

7、起步较晚，但发展态势值得关注。随着中国金融市 场的渐次开放，本土金融机构面临严峻的挑战。为了突出核心竞争力，把有限 的资源配置到具有战略意义的业务领域中，银行业将目光转向了业务外包。在 2004年中国全球国际项目外包发展年会上，金融服务外包成为四大议题之一； 2005年2月，中国银监会开始允许中国金融机构把某些业务流程外包；2006年10月，银监会发布了银行业金融机构信息系统管理指引，对金融服务外包的 风险管理做出了相关规定；2007年6月，上海国际金融服务外包研讨会发布一 项数据，预计到2010年，中国在岸金融业务流程外包市场规模将达到 500亿元， 离岸金融业务流程外包将超过 50亿美元。

8、由此可见，中国金融业在完成文档 影像化和数据的大集中之后，进入后台大集中、建立共享中心的阶段，在一些 非核心的业务领域出现了金融 BPO的市场机会，中信银行、兴业银行等部分中 小型商业银行已尝试将自己的数据处理业务外包。中信银行、兴业银行、广州 发展银行、深圳发展银行等已经外包了部分信用卡发卡业务。相比而言，信用 卡营销领域的BPO更为普遍：建设银行将准贷记卡的销售外包给银联公司，招 商银行信用卡中心在北京、上海等地建立起信用卡直销队伍，中信银行也找来 一家外包公司开展直销。现在，专业的代理公司作为承包商出现，为个人住房、 消费贷款等业务提供外包服务；甚至个人理财规划这样的高门槛业务也有服务

9、商跃跃欲试，独立于银行的第三方理财机构初显雏形。 银行卡个人化业务，即把持卡人的个人资料制作到卡片上的过程。 上海现代服务业联合会服务外包专业委员会国际范围内，金融业的前后台业务加速分离，欧美国家大型国际金融机构 陆续将后台向亚太区转移，这些动向和趋势对金融后台和金融外包的发展形成 了巨大的需求。近年来，国际金融机构纷纷把 BPC中心建在中国。2006年3月 公布实施的国民经济和社会发展第十一个五年计划纲要指出，“建设若干服务业外包基地，有序承接国际服务业转移”。为落实这一战略构想，商务部决定 实施服务外包“千百十工程”。同时确定了首批服务外包基地城市：大连、西 安、成都、上海、深圳；2007

10、年初，第二批“中国服务外包基地城市”一一天 津、北京、南京、杭州、武汉和济南得以确定；2007年12月，商务部新认定合 肥、长沙、广州三个城市为“中国服务外包基地城市”和苏州、无锡、南昌、 大庆四个园区为“中国服务外包示范区”。乘此大势，国内北京、天津、上海、深圳、广州、佛山、杭州、南京、青岛、武汉、成都、西安、铁岭等众多城市 掀起了争建金融后台服务中心的浪潮。“金融后台服务中心”，是指与金融机构直接经营活动（即前台）相对分离，并为其提供服务和支撑的功能模块和业 务部门，如数据中心、清算中心、银行卡中心、呼叫中心、灾备中心等等。从国内看，一场金融信息技术外包（ITO）和金融业务流程外包（BPO

11、）的争夺 战悄然进行。东部、中部、西部都把服务外包视为新一轮对外开放的新机遇而 重点发展。比如，上海市提出了打造“中国服务外包之巨人”的战略计划，大 连市提出建设“中国IT外包中心”的战略口号，西安市则提出打造“中国服务 外包之都”的战略构想。上海市新建的银行卡产业园一一6万平方米的金融BPO 功能平台已经启用，这是国内首家金融业务外包示范基地，中国银联、交通银 行、兴业银行和上海期货交易所等金融机构都已将其征信中心、结算中心、金 融信息产品技术中心等搬到了这里；成都作为西部金融中心，吸引了建设银行 的客户服务中心成都分中心、工商银行电子银行成都分中心、中国银行西南信 息中心、招商银行信用卡成

12、都中心、民生银行普通话务中心等BPO中心落户。西安则在国内率先提出打造数据灾备中心基地，并于2007年6月引入万国数据 即在“十一五”期间，在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，推动100家世界著名跨国公司将其服务外包业务转移到中国，培育1000家取得国际资质的大中型服务外包企业，创造有利条件，全方位承接国际（离岸）服务外包业务，并不断提升服务价值，实现2010年服务外包出口额在 2005年基础上翻两番。 范立夫，东北财经大学金融学院 2006年底正式开业的工商银行电子银行中心成都分中心，目前已集专业电话银行服务、交易和营销于 一体，成为真正意义上的全国性银行卡专业呼叫中心。有

13、限公司；铁岭着手打造东北地区首个金融后台服务基地，规划分为金融处理 中心、银行卡业务中心、金融系统研发中心、金融设备开发制作中心、教育培 训中心管理及综合服务区等。这些外包基地和外包中心的建立，一方面有利于国内企业承接外包业务, 更为中国银行走上BPO之路做好了充足的基础设施准备。1.2国内外关于银行BPC研究现状1.2.1国际研究机构对银行BPC勺研究（1） 国际机构对BPC勺研究侧重于风险提示和监管原则。国际清算银行和巴塞尔银行监管委员会（2004）发表的金融服务外包征求意见稿中分析了 金融BPC的动机、原因和存在风险，概括了 BPC和离岸外包的发展趋势，对各 国监管机构的外包业务监管提出

14、了九项指导性建议，并对各国监管当局对外包 业务的监管进行了比较。英国的 FSA在银行业外包业务的管制规则中提出 了英国监管当局对银行业务外包的监管原则。美国联邦储备银行（1999）在外包行业实践中指出外包的潜在好处和风险，对外包的安排提出了指导性建议： 管理和监督外包协议，选择合适的服务商，签订外包合同，管理人力资源，建 立可行的应急措施。（2） 德勤（2004）对跨国金融机构业务外包的动机进行了调研，70%勺发包银行为了节约成本，57汹了提供优质服务和业务创新，35%为了满足流动性 和可测性要求，35%为了集中精力于核心业务，22%为了提高劳动效率，22%为了 转移风险。欧洲中央银行对欧洲银

15、行外包动机的调查结果显示，89%勺被调查者为了降低成本，60%为了获得新技术和更好的管理，58%为了使核心业务集中化， 29%为了实现规模经济，24%为了提高服务质量，16%为了促进灵活化。由此可 见，降低成本仍然是银行BPO勺主要动机，此外集中精力于核心业务、改进服欧洲中央银行2004年年报以信用卡个人化业务为例，根据国内数据，如果由商业银行自己进行卡片的个人化过程，平均每张卡的 成本是2.7元，而外包给专业服务公司，成本只有0.4元左右（不包括摩擦成本）。务质量等要素也占据主要地位。1.2.2国内对银行BPO勺研究1 银行BPO勺动机蒋欢（2005）对银行BPO的动机进行了外因和内因两方面的分析，指出信 息技术革命、金融自由化和创新是银行 BPO的外部原因，强调银行将其业务外 包本身就是一种创新，是金融管理模式的创新、组织结构的创新、经营理念的 创新，又从经济视角、战略管理视角和社会视角对内部原因进行阐述。杨晓莉（2006）把银行BPO的产生归结为产业内社会化大分工的必然结果和商业银行 提高自身核心竞争力的需要。王珏