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1、北京移动通信有限责任公司绩效管理实施办法第一章总则第一条实施绩效管理的依据根据中移港2002 第 2 号关于印发中国移动（香港）有限公司职位、薪酬、绩效管理暂行办法的通知及京移人发 2002180 号关于印发北京移动有限责任公司职位、薪酬、绩效管理实施细则的通知的精神，为了有序开展绩效管理工作，完善北京移动通信有限责任公司内部管理，提升员工价值，增强公司核心竞争能力，确保公司经营目标的完成，实现股东价值最大化，特制定本办法。第二条绩效管理的原则1、分层分类, 逐级负责的原则。根据职位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级负责管理。2、公正、公开、公平的原则。整个绩效管理过程应当建立在员工（部门）
2、与直接上级充分沟通基础上，做到以事实为依据，实事求是。3、注重过程强化的原则。加强绩效管理工作中日常绩效指导和定期绩效回顾，以确保企业目标的达成。4、结果与奖惩挂钩的原则。绩效结果应与薪酬调整、职位变动、培训发展相联系，达到有效激励员工的目的。5、员工绩效计划与公司经营目标同步的原则。员工的绩效计划应当紧密围绕公司经营目标，通过员工个体绩效目标的完成来保证公司总体目标的实现。第三条绩效管理实施的对象1、 各一级经理所辖部门集合2、 各二、三级部门3、 与公司建立有效劳动关系的在职员工第四条绩效管理的实施周期实施绩效管理的工作周期，原则上为当年 1月1日至12月31日。绩效计划的 时间为当年1月
3、至3月，绩效指导贯穿全年，7-8月进行年中绩效回顾，公司全面 进行绩效评估的时间为当年12月至次年2月，各部门可根据部门实际进行月度、 季度评估。第五条绩效管理的权限公司一级正经理（即公司总经理）的绩效管理由中国移动（香港）有限公司和 中国移动通信集团公司负责。公司一级副经理所辖部门集合的绩效管理（即一级副经理的绩效管理）由公司 一级正经理负责。公司二级部门的绩效管理（即二级正经理的绩效管理）由分管一级经理负责。公司三级部门的绩效管理（即三级正经理的绩效管理）由分管二级经理负责。二级副经理、三级副经理和一般员工的绩效管理由其直接上级负责。第六条绩效管理的组成绩效管理由部门绩效管理和员工绩效管理
4、两部分组成，两者相互依存、缺一不 可。第二章部门绩效计划的制定第七条部门绩效计划的内容部门绩效计划及评估表（见附件 1）主要包括部门相关信息、关键绩效指标、 工作目标、权重分配等主要内容。第八条部门绩效计划制订的步骤1、年初，根据中国移动（香港）有限公司和中国移动通信集团公司下达的绩 效指标，结合市场变化和公司实际，确定公司年度战略目标和策略。2、根据公司年度战略目标和策略，各一级经理根据所辖部门集合的职责和工 作流程，确定部门集合的关键绩效指标及工作目标。3、根据公司年度战略目标和策略，二级部门依据部门职责和工作流程，确定 二级部门的关键绩效指标及工作目标。4、根据二级部门的绩效计划和三级部
5、门的职责、工作流程，确定三级部门的 关键绩效指标及工作目标。5、部门绩效计划中的关键绩效指标可在公司关键绩效指标体系中选择生成， 所选的关键绩效指标要体现本年度工作重点，要体现对公司年度绩效指标的承接。5-9个为宜6、部门绩效计划中工作目标的设置体现完全量化的关键绩效指标所不能反映 的方面，使部门绩效计划更加全面。7、各部门设定的关键绩效指标和工作目标的个数，原则上分别以关键绩效指标和工作目标的权重以合计 100%S行分配，重要的关键绩效指标和工作 目标占较大权重。8、各部门设定的指标、指标值（目标值和挑战值）和权重需与直接上级充分 沟通，达成共识，并在部门绩效计划表上签字确认。第三章员工绩效
6、计划的制定第九条公司一级副经理全面承接所管辖部门集合的绩效计划，部门集合绩效计 划即为个人绩效计划。第十条公司二级正经理、三级正经理全面承接所在部门的部门绩效计划，部门 绩效计划即为个人绩效计划。第十一条公司二级副经理、三级副经理和一般员工的绩效计划是根据其职位职 责，由所在部门绩效计划分解而来。需经本人与直接上级在相互沟通的基础上确认 达成。第十二条员工绩效计划的构成员工绩效计划及评估表（见附件 2）主要包括评估人和被评估人相关信息、关 键绩效指标、工作目标、权重分配和能力发展计划等内容。第十三条员工绩效计划制定的步骤1、员工与其直接上级根据其职位关键职责，结合本部门的关键绩效指标和工 作目
7、标，在双方沟通协商的基础上，确定员工个人的关键绩效指标和工作目标，原 则上两者数目以合计5-9个为宜。关键绩效指标和工作目标的权重以100%S行分配, 权重最小的应不低于5%2、员工关键绩效指标从部门关键绩效指标分解而来。员工工作目标设定也要体现对部门工作目标的承接和补充3、员工各指标值和权重需和直接上级共同协商达成，确定合理的目标值及挑战值。4、员工与其直接上级应就如何实现绩效目标进行沟通， 并制定相应的能力发展 计划。5、员工与其直接上级沟通后确认的绩效计划， 须听取上级经理的意见，获得上 级经理批准后予以实施。员工与其直接上级应对批准后的员工绩效计划及评估表进 行签字确认。第四章绩效指导
8、第十四条绩效指导的分类为使员工明确努力方向，不断改进绩效，各评估人应在被评估人的工作过程中 不断地进行绩效指导。绩效指导一般包括绩效日常指导和绩效中期回顾两种类型。第十五条绩效的日常指导评估人应采取多种形式，主动对被评估人进行不定期的绩效指导。绩效指导应 包括以下内容：1、了解员工绩效实施的具体情况；2、寻找绩效差距和可能存在的原因；3、讨论改进或提高绩效的方法与措施;在日常的指导过程中，评估人要随时收集各种信息、数据，关注被评估人工作 进度及指标的完成情况，能对潜在的问题及早发现，及时解决，以保证年底各项工 作和指标的完成。第十六条绩效的中期回顾绩效中期回顾在每年7月，由人力资源部统一组织实
9、施，各部门按照绩效管理权 限，对部门及员工绩效计划完成情况进行综合分析，做出阶段性评估总结，并向员 工进行面谈指导。各部门应将员工中期绩效回顾的结果留存，作为年度绩效评估时 的依据。第五章绩效评估第十七条绩效评估前的准备工作绩效评估的依据是绩效计划及完成各类指标、目标的相关数据和信息，人力资 源部将定期组织各部门整理汇总相关数据和信息。各部门要充分重视数据和信息的 收集、核实与计算工作，各类评估数据必须做到真实、准确、详尽，以确保绩效评 估结果公平、公正。第十八条绩效评估的实施步骤1、被评估人对工作目标的完成情况进行自评。2、评估人对被评估人关键绩效指标和工作目标完成情况进行上级评估。 评估人
10、和被评估人应对评估结果进行充分沟通、达成共识。3、各部门对员工个人绩效结果进行汇总整理，形成员工综合绩效结果。4、评估人将被评估人的综合绩效结果上报给上级经理进行审核，审核后由评估人向被评估人进行反馈，双方在绩效计划及评估表上签字确认。5、 员工对自己的绩效评估结果如有异议， 可向评估人的直属上级以书面形式提出申诉， 由评估人的直属上级负责在3天内复查、确定绩效评估结果， 并将复查结果以书面形式回复给被评估人，由被评估人与评估人共同签字确认。6、 若员工对评估复查结果仍然不服， 可按照程序填写绩效评估结果申诉及复核单（见附件3）在1周内向公司的绩效评估申诉处理小组（绩效评估申诉处理小组由工会、
11、纪监审计部、党群工作部、人力资源部组成）提出申诉，公司绩效评估申诉处理小组会同所在部门就员工申诉的问题进行调查， 并在 2周内将复核结果书面通知申诉人，无论被评估人对该结果意见如何，该结果都将作为最终绩效评估结果。第六章 绩效评估成绩的计算及评估结果应用第十九条绩效评估成绩构成及算法部门绩效成绩=（2 （KPIi绩效分值x KPIi权重）+ 2 （GSng成分值x GS权重） *100/6 。个人绩效成绩=（2 （KPIi绩效分值x KPIi权重）+ 2 （GSifg成分值x GS权重） *100/6 。注：KPI为关键绩效指标；G矽工作目标KPIi 权重即第 I 项关键绩效指标在关键绩效集合
12、中所占的权重；GS权重即第n项工作目标在工作目标集合中所占的权重。第二十条综合绩效结果的计算为鼓励员工发扬团队合作精神， 员工综合绩效成绩实行个人绩效与部门绩效挂 钩。综合绩效成绩=个人绩效成绩x个人绩效权重+部门绩效成绩x部门绩效权重两者权重比例如下表：内谷及权重评估对象公司部门 集合二级 部门三级 部门个人绩效绩效绩效绩效绩效公司副总经理50%50%二级部门总经理40%60%二级部门副总 经理50%50%三级部门经理40%60%三级部门副经 理50%50%一员工30%70%第二十一条综合绩效等级的确定1、对员工综合绩效成绩进行排序后划分综合绩效等级，根据正态分布原理, 综合绩效等级分为四等
13、，其比例原则上为：优秀-10%;良好-30%;合格-50%;欠佳-10%各部门可根据实际情况对比例做出调整，对于综合绩效等级为优秀和欠佳的员 工须给出书面说明。2、为确保员工综合绩效成绩排序的公正、合理，在保证排序样本数足够多的 前提下，将员工按三个层次进行分类，分别排序：第一类：部门二级（正、副）为一个层次，以公司为单位进行综合绩效成绩的 排序，由公司绩效评估委员会进行核定；第二类：部门内三级经理为一个层次，在所在一级经理管辖范围内或二级部门 内进行综合绩效成绩的排序，由一级经理进行核定；第三类：部门内一般员工为一个层次，在所在二级部门或三级部门内进行综合 绩效成绩的排序，由二级部门进行核定
14、。第七章绩效管理工作的操作与管理第二十二条每年年初，人力资源部组织各部门进行本年度部门及员工绩效计划 制定工作，并将确认后的部门及员工绩效计划及评估表的电子文档交人力资源部备 案。第二十三条绩效计划的调整部门及员工绩效计划及相关指标值每年年初核定一次，实施过程中原则上不作 调整。若在计划执行过程中或绩效指导过程中出现：公司业务发展计划的变更、组 织架构的调整等客观因素，致使原绩效计划及指标值难以完成的，需履行变更手续 后，方可变更。公司一级副总层级经理及各二级部门绩效计划及指标值的变更需经 公司总经理办公会议核准；其他人员及三级部门绩效计划及指标值的变更，按绩效 管理权限实施，调整结果递交人力
15、资源部门备案。第二十四条每年年底，人力资源部组织各部门按照绩效管理权限进行年度部门及员工绩效评估工作。各部门将统计汇总后的员工绩效评估结果列表报公司人力资 源部备案。第二十五条员工职位变动的绩效评估员工在年内工作职位发生变动时，应及时调整绩效计划及评估表，对该年度的 绩效评估原则上以员工该年大部分工作时期所在职位为主。第二十六条绩效信息的维护员工的绩效管理的所有信息应当进入人力资源信息管理系统中进行统一留存 和管理。各部门按照绩效管理权限和职责分工负责绩效信息的录入、更新、维护工 作。第二十七条关键绩效指标体系的管理与维护关键绩效指标体系是动态的绩效管理辅助工具，是各部门及员工选取自身关键 绩效指标的重要依据。各部门可根据部门职责、业务流程的变化对体系中的内容进 行调整，得到直接上级认可后，将调整后确定的结果递交人力资源部备案。第二十八条绩效评估结果的应用绩效评估结果作为薪酬奖励、员工培训、职位调整、职务变动、劳动合同管理 等工作的参考依据。第八
