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1、利润分享筹划一、利润分享筹划简介利润分享筹划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体鼓励筹划。是由公司建立并提供资金支持,让其员工或受益者参与利润分派的筹划。在这种筹划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基本上的,利润分享筹划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去,因而不会增长组织的固定工资成本。在实际运用中,利润分享筹划在成熟型公司中显得更为有效。二、利润分享筹划的来源20世纪0年代之前,西方国家的物价变动是和经济发展同方向进行的,随着经济扩张与收缩而上下跌落,从未有过物价上涨与经济停滞长期并存的现象。在这种宏观经济背景下，美国麻省理工学院经济学专家马
2、丁威兹曼提出了一利润分享的薪酬制度为核心的分享经济理论,为医治资本主义经济中浮现的滞胀病开除了药方。根据威兹曼的解释，利润分享制的重要形式是利润分享制和收入分享制。英国经济学家詹姆斯对众多经济学家的研究进行了综合,提出了分享制的不同形式职工股份所有制筹划，劳动者管理合伙社，利润分享制,收入分享制和劳动资本合伙制等。通过近年的发展，已经发展成一套相对完善和成熟的制度体系，成为西方国家众多福利筹划的重要形式,这其中又以美国最有代表性。三、利润分享筹划的基本原则利润分享筹划有四条基本原则,分别是公平，明确,参与和承诺公平原则是以组织中的每个人都对组织的成功做出了奉献为基本的。绩效考核和奖励计算相应确
3、立,以分享收益。一般,员工得到的额外利润占个人报酬的4%到1%；但是，超过20%的额外利润，并不是没有浮现过。明确公平原则有着重要的影响。公司必须让员工理解公司的经营目的(目的),理解自己扮演的角色（责任），以及自己起作用的方式。参与利润分享筹划如果没有员工的参与,是不也许成功，一切都离不开参与。必须确立一种参与制度,让员工界定清晰自己的角色,明白自己的参与方式。承诺毫无疑问的，这项原则是对于收益分享筹划的成功而言,最重要的一项原则。组织承诺是十分重要的，特别是管理承诺。每位经理必须一起工作，互相帮忙,以树立组织平衡的范例。管理人员必须协助员工更好地理解自己在收益分享筹划中,所扮演的角色。此外
4、，经理也必须参与。四、利润分享筹划的分派形式利润分享的三种分派方式 第一是按工资级别分派。利润分享相应着工资级别，一般是按照工资的级别来进行分派的。如果工资制度不合理,就会直接影响利润分享的合理性。 第二是按责任和奉献大小分派。也就是在利润分享中，再加入绩效考核。林肯电气的做法值得参照。它先是直接和业绩挂钩,彻底地实行计件工资,然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信赖性,二是考核质量，三是考核产出(这个产出按说在计件工资已经考核了,但是它在分享的时候，还要考核你总的奉献是多少)，四是考核建议和合伙。事实上它的利润分享筹划,尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金筹划，或
5、者照搬其他的工资增长筹划中的业绩考核。 第三是按税后利润分红。即公司先交税，再分红。固然交税后来再分红,按照（美国)税收机制,它可以算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。但是你要算在每月的工资里，工资低的税率也许还要低，如果是工资高的,累进的话则税率更高。西方采用税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分派，甚至可以按毛利率的比例分派。这样可以计入成本，可以减少公司的纳税额,但是在每个人那里是按累进税来纳税的。五、利润分享筹划的重要功能利润分享筹划重要功用如下:激发员工工作动机与士气。减少公司的管理监督成本。增强员工主人翁意识公司的生存与发展重要依托获取利润
6、,而利润成长则依托高效率与好效果的公司运作,高效率的有效的公司运作则依托高效率、高素质的员工,而要使员工高效率高素质的最直接且最重要的措施便是激发员工工作动机与士气。利润分享筹划正是通过建立员工和公司的合伙关系，真正使员工把公司当成家,形成全员参与公司发展的文化氛围,最后激发员工工作动机与士气。随着公司工艺及业务流程的日趋复杂，对公司员工的监督管理成本大大增长,而利润分享筹划则可用过程之外的利润成果来替代老式的行政命令,避开生产过程的监督难度,从而形成公司从下至上的层层自我约束机制,最后提高公司运作效率。六、中外利润分享筹划案例华为利润分享筹划华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科
7、技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品重要波及通信网络中的互换网络、传播网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。但有一种西方比较不结识的例子,则是中国的电信巨擘华为，这是一家私人公司,股权都在员工手中。华为于1987年由任正非创立，目前员工总数已达到1万人,其中有超过万人并非中国籍(在海外市场，有7%的员工都是由本地聘雇），并且全球顾客人数已突破0亿人。这也是唯一一家海外营收(7)超过中国本地营收的中国公司。从华为草创初期,任正非就设计了员工持股制度（ESOP),当时她对于西方的多
8、种奖励制度并不熟悉,还不懂得股票选择权这种制度。当时，文化大革命在中国仍然余波荡漾,当个公司主、也就是个资本主义者，对诸多人来说仍然观感不佳。面对这样的现实,任正非觉得对于老板来说,最安全的作法就是不要拥有这家公司。在今天，任正非本人仅仅持有华为总股权的1.4,其她股权则由82,471名员工所共有(根据1月31日华为的报告所示）。此外，由于华为并未公开上市、而是由员工持有,也就代表公司的营收有一大部分会直接由员工享有。在华为的例子里，过去间的总净利润还比支付给员工的总净利润少了许多，讲得明确一点，员工的薪水、红利和股利股息加起来，是公司年度净利润的2.8倍,并且这个比例还筹划提高到3倍。这套E
9、OP的架构有两项重要前提。第一是儒家追求的平等及和谐，让任正非但愿员工彼此之间的收入落差不要太大。为了达到这个目的,任正非相信如果是由员工来拥有公司，就能受到鼓励、以创业者的心态来行动，启动更多项目,让所有人都能赚得更多,并大幅减少财富发明累积时的差别。像这样让所有员工均有机会增长财富,正是员工持股公司的特点之一，不像一般上市公司，重要只由最顶层少数人乐享利益、并且服务外部的持股人，成果公司内部的薪水落差则是不断加大。然而，虽然华为但愿让人人都可以公平获得机会，并不代表她们规定将成果公平分派。这里的第二项前提，就是在于平等的概念。工作愈努力,就能赚得愈多,但如果是超时加班,必须是工作能直接达到
10、顾客的需求,否则并不会得到更多奖励。如果工作超时、但无法为顾客带来直接正面效果，就不会得到奖励。用这套措施，一方面能控制财富落差、让员工可以赚得更多,但另一方面也让那些能力强的员工能有更多影响力和权力。在任正非看来，员工但愿有归属感、但愿能由于身处某个团队而自豪,但也但愿能和别人有所不同。华为的ESP可以满足人类的两种需求,一方面强调华为属于所有员工，一方面也强调任正非盼望所有员工都能像个公司负责人,要全心全力投入。有这种创业精神,就能让公司整体一同窗习、创新,支持华为的使命:透过沟通提高生活品质。但这里有个限制,由于法规关系，虽然华为的许多非中国籍员工也体现了参与EOP的意愿,但却无法实现。
11、为了满足这些需求，华为近来开办一项称为时间单位筹划（Timebasd Untlan, UP)的长期奖励筹划，于上路。这是一项有关利润共享及红利的筹划,根据则是员工在所有合格员工之中的绩效体现。在TUP筹划中,每位接受者可以获得不同的时间单位(time-se nit， ）,在最后年终及每期期末累积计算利润时，就能根据TB来予以钞票奖励。另一项重要的限制，则在于华为是一间私有公司;这套措施如果要用到公开上市的公司，还不懂得会是什么模样，而华为目前也并没有上市的打算。华为相信，上市也许影响她们的利润共享筹划、导致不公平而影响士气、带来压力而使公司变得短视，并且阻碍创新及成长,而创新和成长正是电信业的
12、重点价值。华为的例子，可以让我们理解大规模利润共享方案的两件事。第一,员工拥有的公司必须有长期的目的及众人整体的方向,这也暗示着不会成为上市公司。第二，员工利润共享方案之因此可以同步符合个人及整体的利益，是由于让员工想当个创业家的个别动机、与公司的愿景连结起来。就是在这点上,员工拥有的公司有潜力可以将员工的个人抱负转成内在动机及自豪的心理,让她们长期为公司目的服务。同步，华为的例子也强调了全球性的公司也能采用利润共享筹划，以及点出某些也许的挑战。特别是不同国家的公司也许面临不同的法规限制，而使得母国总公司与外国子公司的员工面临不平等的状况。华为解决这项挑战的方式，则是与谘询顾问公司想出了像是U
13、P这样的新鼓励方案,并且让非中国籍员工享有比中国籍同等层级员工更高的薪水。（一般也会高于本地国家或地区的同等工作。）全球性公司要让员工享有利润，另一项挑战则是要找出有利节税的鼓励方案。有关利润共享筹划如何抽税,各国的税制不尽相似，像是在目前的美国选战中，希拉蕊的政见就觉得采用利润共享筹划的公司，应当在头两年可以得到减税优惠。这里的概念,是但愿鼓励公司共享利润、让员工也觉得自己拥有公司:长期来说,这会是有利也有效的一种作法。这样一来,重要的挑战其实就是要将我们的焦点从外部股东转向内部的利益关系人：这些人不该只是公司的高层，而是每个阶层的员工。并且,这也正是员工拥有公司所努力想达到的心态:财富和利
14、润应当是共享的公共财，而不只是最高层少数人的禁脔;这样一来,就能提高生产力、创新能力,成为成长的动力。沃尔玛与员工的利润分享筹划1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一种小镇，191成为美国第一大零售公司。后来持续名列世界500强第一的位置,销售额达到465亿美元。 沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态,店铺469个。员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的公司实现低成本高效率地运营,与其实行的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是固定工资+利润分享筹划员工购股筹划损耗奖励筹划+其她福利。所谓利润分享筹划顾名思义就是一项所有员工参与利润分享的筹
15、划。这是山姆自己最引觉得豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续迈进的诱因。具体规定是每一种在沃尔玛公司呆了一年以上以及每年至少工作100小时的员工均有资格参与分享公司利润。运用一种与利润增长有关的公式，公司把每个够格的员工工资的一种比例归入员工的筹划档案中，员工们离开公司时可取走这个份额或以钞票方式，或以沃尔玛公司股票方式。成果这个筹划发展速度极快且大获成功。 山姆是这样思考利润分享筹划的:利润率的高下不仅与工资数有关,也与利润量有关。而如何提高利润呢？有一种简朴的道理。这就是你与员工共享利润不管以工资、奖金、红利或股票折让方式,公司的利润就越多。由于员工们会以管理层看待她们的方式来看待顾客。而如果
16、员工们可以善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店,顾客越多，利润越多。而这正是该行业利润的真正源泉。仅*把新顾客拉进商店,做一笔生意算一笔或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。因此在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光顾,才是沃尔玛公司惊人的利润率的核心。而那些顾客之因此对沃尔玛忠诚,是由于她们的员工比其她商店的售货员等她们好。 山姆在自传中对自己还没有不久想到这个问题而感到懊悔不已。她回忆到“很长的一段时间内我并没故意识到这个问题。事实上,我整个事业中的最大缺憾就是当1970年我们的公司公开发行股票时,我们最初的利润分享筹划只涉及经理人员而没有扩大到所有员工。由于我太紧张自己的负债状况，也太急于让公司迅速扩展因而忽视了这一点。”但山姆不久意识到这些问题。于是1971年,利润分享筹划全面实行了不仅是对高层人员并且是涉及大部分员工。1
