高绩效管理的5种方法

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1、高绩效管理的5种方法 实施流程优化的关键问题 超过三分之二的企业流程再造努力未能发挥其全部潜能。其主要原因在于“尽管一线经理们的工作流程经过重新设计，但并没有得到认同，而他们下面的员工从未参与这一流程改良的过程。 一个重要的教训：许多流程再造工作没有将人的因素考虑在内，而这一点恰恰是贯彻和推进所必需的； 流程好比员工迈向成功的交通工具，它们必须适应当前形势的需要； 管理者不仅应该改良和开发他们的关键业务流程，还应该考虑如何使他们的员工接受和认同随之而来的变化。 引发流程改良的原因分析 员工的建议 将其他部门或组织的有效流程和方法基准化 实行量化的过程控制 系统流程再造 软件、设备和技术供给商的

2、建议 顾客的建议 全面彻底的流程重新规划 对于我们创造业绩最为关键的流程处于理想运行状态吗？ 现场诊断您的流程理想吗？ 1、现在用一张白纸写下两三个对您团队绩效最为重要的流程 2、就您所列出的每一个流程答复以下问题： 这个流程有助于我们达成预期成果吗？ 这个流程记录正确吗？ 这个流程是否得到了严格执行？ 这个流程是否得到了系统评估？ 所有运用这个流程的人都能正确理解它吗？ 3、根据您的答复决定对各个流程需要采取的行动。 关于评估的考前须知 根据流程评估所决定采取的行动可能呈连续分布状态：处于连续状态的一头，您的结论可能会是流程运行良好，无须更改；状态的另一头，您的结论可能是需要对流程作大的改动

3、；连续状态的中点，您的结论可能会是对现有的流程作一个微调以提高绩效 评估是理解影响系统绩效因素的一个重要手段！ 一条众所周知的商业公理如果您不能评估一个事物，您就不能控制它，如果您不能控制它，您就不能管理它，如果您不能管理它，您就不能改善它！ 评估系统是一个重要的信息渠道，它能帮助您明确影响您绩效的因素，并辨识哪些流程是有助于绩效提高的，哪些是损害绩效的。 给流程改善小组授权 组织和团队的人数少全部参与 组织和团队的人数多组织一个有职有权的改善小组 管理者要想获得成功就必须积极参与小组，而非是蜻蜓点水 有效授权的小组都表现出对绩效和流程改善的积极作用 可以利用许多的资料、手册和资源以帮助建立这

4、些积极的改善工具 如何建立建立和开展成功的流程改善小组 根据员工的专长、可信度、性格、气质以及组织的关联度等情况挑选组员； 给小组一个明确的任务致力于改善并允许他们定期开会； 在团队动力和技术、与流程有关的技能方面给予恰当的引导和培训，这些技能对于积极改善和解决问题都非常重要； 授予小组决策权，但要有一定的限制，以防止他们偏离正轨，如与改善无关的问题或合同事项等就不属于他们责任范围内的工作； 鼓励小组采用有效的分析手段和流程改善技术； 定期向经理和员工们通报小组的活动、建议和行动，使所有的人都了解进展情况； 及时肯定成绩，以强化期望成果； 把参加小组工作作为培养员工和经理的一个手段。 实战案例

5、某家具制造厂的流程改善 在过去的一年中，某大型家具制造厂本钱激增，生产效率大幅下降，业绩滑落至谷底。尽管厂方宣称已实行“自主生产小组，但却存在两个方面的问题：一方面，这些小组缺乏相应的授权，另一方面，员工缺乏团队合作精神。因此，尽管厂里的工程师对大量的生产流程进行了优化，但这一努力却显然没有得到有力的配合与协调。一位新的工厂经理到任后，立即成立了一个由假设干工人、领班和一名工程师以及工厂营运经理组成的“流程改善小组。他给他们一个简单的任务：寻找提高绩效的方法，使得员工们更容易完成厂里的任务。 经过几轮团队建设的导向培训后，这个小组开始投入工作，很快发现了一大堆损害绩效的问题。有一些需要重新设计

6、流程比方，在制造单位之间推进工作的流程。其他的一些需要调整现有的流程预防性维护。另外，这个小组还找出了人员配置、培训、沟通、以及生产绩效反响方面存在的问题，所有的这些 问题都需要加以解决。小组成员每三个月轮换一次，在每周例会进行了一年之后，小组开始按比例缩减，因为企业整体绩效已经得到了提高。 工厂经理称：“这个小组运作积极、成效卓著并富有创造力，发挥了多种职能，堆组织产生了深远的影响。我的工作就是给予他们支持，提供资源，确保我们认同的创意和改良得到贯彻实施。这是一个管理者与员工团结协作如一人的绝佳例子。最后，持续改善成为这个工厂的组织文化 方法二：优化绩效评估方法 绩效定律：富有成效的管理者实

7、行具有建设性的员工评估和开展，以帮助员工不断提高个人绩效。 成果导向型的经理人往往极其重视员工的开展、成长、成熟和提高。员工开展是指增强员工技能和绩效的努力。其有赖于管理者对每一个员工的长处以及需要改善的绩效领域有一精确的评估。此时的经理人的角色定位为一名“绩效评估者，而这种角色是通过两个层面展开即时的和正式的经理人关键的是需要具有建设性的评估，这意味着应运用评估来催人发奋向上，而非是简单地把它作为控制或打压员工的工具。 即时和正式绩效评估的重要性 即时评估对于员工当前正在进行的绩效活动、改善、开展，以及与员工建设有效的工作关系都将祈祷关键的作用。如果即时评估得有效得当，员工就会明白绩效的重要

8、性以及管理者对业绩的重视，这将促进员工对成果的责任感。 同时即时评估的另一个作用就是管理者可以为实施建设性的正式评估作更好的准备，不至于到时很唐突。这样，正式评估便可以成为管理者充分理解如何帮助员工提高绩效并对成果产生责任感的有效手段。 最后，即时和正式评估也是一个需求评估的过程， 它可以帮助您确定员工的能力缺陷，以及员工的技能是否未得到充分发挥。如果管理者真正关心员工的开展，那些这将对员工的使命感和工作动机产生积极的影响。 即时的绩效评估 即时绩效评估：管理者对照主要的评价基准观察员工行为和绩效的持续不断的过程。简单讲，就是管理者将所掌握的员工信息与他们认可的可接受标准相比拟。 为有效开展即

9、时的绩效评估，管理者应经常与员工沟通并说明他们的工作角色和目标，并授予其相应的行动权力。 在实施非正式的评估后，经理人将利用这些信息向员工提供反响，并辅导、训练员工以强化期望行为，同时改变那些不尽如人意的做法。 领导者在实行走动式管理时，将绩效管理和员工辅导放在首位。 作为一名领导者，必须明晰绩效期望，进行即时评估、反响和辅导，这是任何其他东西都无法替代的。把这些行动变成日常的运作模式，将对绩效产生极大的促进效果和影响。 非正式评估必须持续不断地进行，从而不断地寻找时机对员工进行在职训练和开展，从而帮助员工为担负更多的责任作好准备。 正式绩效评估 正式绩效评估的工程包括改善绩效方案、记录员工绩

10、效表现、奉献与报酬挂钩以及实行员工开展。 这种每半年或一年就举行一次的过程可以形象地当作“为某一业务单元员工制订战略规划的时机和场合、“一个回忆过去、吸取教训的时机、“一个讨论改善和开展问题的时机、“一个庆贺成功和/或认真审视变化的时机、“一个勾销过去的错误，重新开始的时机。 正式绩效评估成效取决于“如何把这一过程尽可能变得富有建设性因为这能测试出一名经理人在领导方面是否有效和值得信赖。 这个流程如果实施得得当就会受益无穷反之就会惹出许多麻烦。 导致正式绩效评估无效的因素分析 管理者不重视这个过程 绩效标准不明确或主观臆断 管理者对下属的绩效情况没有充分了解 缺乏即时的绩效反响 管理者缺乏真诚

11、、老实和信任 管理者没有准备 对员工开展问题的讨论没有成效 管理者缺乏实施评估的技能 过多的批评和否认 语言表达含混不清 从上述分析说明：评估过程实际上就是对领导者可信度的考验，所以作为管理者必须熟练地运用正式评估流程，将其视为一项致力于员工开展的建设性行为！ 您实施富有建设性的绩效评估并致力于开发员工的才能吗？ 现场诊断您是一个建设性的评估者吗？ 完成工作表6。1； 注意对哪些问题的答复不是“一贯； 您如何能把这些方面融合到绩效评估和员工开展的实践中。 切记，员工需要了解他们目前的工作状况以及在哪些方面需要改善。绩效评估可以用于辨识具体的员工绩效需求和设定开展目标，这些需求和目标需要进一步细

12、化为改善与成长行动方案。 这些方案应由经理和员工一起共同制订，以确定如何促进学习和改善绩效。 然后，要给予员工开展时机，并由经理监督执行情况，当评估成为经理和员工的共同责任时，它就会被主动地加以贯彻，而不会成为一篇官样文章。 明确评估目标 有效的绩效方案 员工绩效 即时评估与反响 员工自我评估意见 正式书面评估 正式绩效回忆面谈 跟进开展活动 反响 图6。2 正式的绩效评估流程 工作表6。1 员工的评估和开展 员工很清楚我们为何要实施正式评估 我的员工知道在绩效方面他们将负哪些责任 我全程即时跟踪员工的绩效表现 我对员工进行即时评估并向他们提供反响和指导 我寻找时机在工作中帮助员工 我让员工进

13、行自我评估以鼓励开展，激发其主人翁意识 我的正式书面绩效考核意见着眼于提供建设性反响意见和具体的范例 我在绩效评估面谈中，采取“不使对方惊讶等策略使面谈显得真诚而富有成效 一旦确定了员工的开展需求，我便制订了一个方案以提高员工的绩效水平 在整个年度中员工开展方案得以贯彻执行并定期检查。 主 要 工程 极少 有时 一贯 如何帮助员工建立开展方案 1、明确哪些时员工的主要工作职能，以及要很好地履行这些职能需具备哪些技能。 2、识别两种开展需求： 改正型解决存在的绩效问题 成长型拓展并更好地发挥员工的才能 3、要求员工就如何最大限度地增进绩效制订一份一到两页的开展方案，经理审阅后 就开展目标和时机提

14、出建议。 4、切记，尽管呀可以通过听和看来学习，但他们通过实践可以学到更多，因此，给 他们提供恰当的开展实践时机。这些实践包括以下几个方面： 成为一名辅导员 交叉培训 职务轮换 安排特殊工作 职务扩大，增加职责 充当一名教练或培训员 访问客户和顾客 额外的正式培训和教育 向周围的同事学习 追踪组织中的成功人士，研究学习他们做些什么以及如何做 在开展方案达成共识并将其付诸实施，经理就必须进行跟踪和回忆。必须持续贯彻即时评估和指导，以评价、强化新掌握的技能和行为并使之定型化。 在员工的开展循环中不断运用正式评估方法，奖励成功的开展行动并指出需要改良的方面。必须明确的是，成功的员工开展是经理和员工共

15、同的责任，双方应在实现变革的过程中努力合作，相互支持。 实战案例一位财务500强公司经理的教练经历 拉曼是一位以培养员工而著称的经理人，他部门中的很多员工都被提升到其他部门担任更高一级的职务。作为一家财务500强企业的行政副总裁，拉曼很位自己能帮助员工开展而感到自豪。事实上，大家都亲切地称他为“教练。公司的CEO请拉曼在一个高级经理的聚会上与大家分享他在培养员工方面的秘诀。拉曼感到有一点受宠假设惊。他首先讲了一个关于他第一个老板的故事。他的第一个老板对他说：“小子，你的命运掌握在自己手中；要么把事情干好，要么被淘汰出局。拉曼很感谢他让自己明白了当前所处的位置，但是随着时间的推移，他开始讨他的这位不顾一切只要成果的老板，并避而远之，因为他从未给他提供任何的帮助。18个月后，他觉得再也不能“被强迫着工作，于是便决定远走高飞。 在第二家公司中，他的新老板自称自己是一个“员工培训者，他成了拉曼的教练和辅导员。当拉曼的技能得到拓展并取得引人注目的成绩时这使他得到了晋升，他的老板有一天找到他并告诉他说：“拉曼，我希望你告诉我在过去的两年半中你学到了什么？ 拉曼答复道：“每个人都需要一组目标、一个方案和一名教练