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1、基于伦理视野下公司并购中的人力资源整合框架摘要并购后人力资源的整合是公司井购成功不可缺少的重要环节。由于存在诸多影响并购成功的h因素，以及人力资源管理者在遵守多元化的伦理原则的同步需要承当某些特定的角色，使得在并购前后、在人力资源管理中浮现伦理困境。因此，可以从价值、文化两个层面来分解hr整合的实现框架。hrm价值整合需要综合考虑m伦理动因、冲突、风险。hr文化整合则需要在公司文化冲突的背景下，从员工选拔、培训、绩效、薪酬等方面进行文化整合,并在hrm战略下建立统一的社会责任文化。两个层面的整合都需要进行rm伦理实践。核心词公司并购；人力资源管理;伦理冲突;伦理风险；文化整合从19世纪末到目前
2、,全球共发生过5次具有广泛影响的并购浪潮。中国在金融危机之后,一方面在于政府主导的行业规划与并购重组指引,另一方面来自于市场竞争的压力，公司国内、国际并购也日益增多。目前,公司并购已经成为公司扩大生产与市场规模、获取与掌握目的经济资源、提高效率与经济实力、获得超常规发展的一种重要手段。然而，有研究者指出,当今全球的并购存在0/7现象,即有70的并购发生后，公司并未得到预期的商业价值，而并购不成功的因素0来自于公司并购后的整合过程。以往的研究更多的是关注并购的财务、战略方面的整合问题，而这两方面重要是对有形资源如产品、设备、生产线等进行整合,均难以对并购失败作出合理解释。因此,研究者开始转向并购
3、之后并购双方的无形资源的整合研究。在知识经济时代，诸如技术、信息、管理技能等无形资源无一不由人力资源作为承载者,故而,并购后人力资源的整合是公司并购成功不可缺少的重要环节。一、公司并购中的hr整合框架人力资源是最具有能动性的公司资源。公司在经营、决策、执行过程中，不仅需要遵守社会普遍的价值原则、伦理规范,并且要受到公司历史传承的经营哲学、管理思想的影响,同步也需要加入自己个人的情感与理性的判断。公司在发生并购的特定环境与时期，由于存在诸多影响并购成功的m因素,以及人力资源管理者在遵守多元化伦理原则的同步需要承当某些特定的角色,使得在并购前后、在人力资源管理中浮现伦理困境。因此,可以从价值、文化
4、两个层面来分解m整合的实现框架(如图1)。(一）影响并购成败的hrm因素公司并购会打破被并购方员工昔日宁静的工作与生活方式。由于对将来即将到来的不拟定性产生的恐惊,并购事件的发生对她们的心理产生巨大的冲击,导致hrm浮现实质上的真空与断层,影响到并购的成败。1.并购情绪综合症。并购涉及一系列的公司剧烈变革，一般会打破原有的公司内部利益生态系统的均衡局面,出于信任的考虑,被并购公司的每个员工均有理由觉得自己也许成为这场变革的牺牲者。同步，并购一旦发生，并购双方管理思想与理念的差别亦会导致员工产生角色的模糊感,非常关怀自己的工作职务与岗位的变化，权力、地位、权威的变化,收入与职业生涯的不拟定性，工
5、作关系、报告方式、沟通方式等人际关系的变化，新的工作原则与组织文化的适应性等。因此,在并购过程中,员工会经历一种从否认、反对并购到认同、接受新现实的过程,此过程中被并购方员工经历的一系列情绪反映称为并购情绪综合症。幸存者综合症。并购整合裁人过后,被并购公司的留岗者会产生三个方面的心理特性：一是工作悲观,体现为工作不安全感上升、工作满意度下降、疲于应付增长的工作量、发明力衰退、无法准时完毕工作、请病假时间增长等。二是精神困扰，体现为人际关系方面的困扰、脾气变得暴躁、沟通能力变差、失眠、专注力变差等。三是不良情绪，体现为焦急、挫折感及不满、悲哀和内疚、不公平感、背叛和不信任等负面情绪。这些综合体现
6、被称为幸存者综合症。研究表白，裁人后幸存者因工作量剧增而压力狂飙，裁人后半年,积极离职的员工,竞达到被解雇人数的倍之多。3.骨干人才流失。研究表达，有58的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，另有4、75的高层管理人员分别在1、年内离开公司。此外，不仅仅是原公司骨干纷纷离职，那些新加盟的经理人员从并购开始的第三年，离职率也明显高于正常水平。被并购公司的骨干人员成批地离开会形成一种示范效应,她们高频率的离职行为会持续9年左右。并且，一般越是优秀的人才就越是最先离职,形成骨干人才的劣币驱逐良币的现象。4.人力资源政策。并购发生后，被并购公司的人力资源筹划、组织构架、部门与岗位设立、员工选拔、留
7、任与裁人、薪酬体系、员工发展规划、绩效评价、劳动关系等人力资源政策与否得到留任员工的理解与支持,与上述三方面现象互为因果，是hm整合的核心问题。(二）并购中的rm伦理原则在公司并购过程中,如果人力资源管理不能在较短时期内实现被并购公司人心松散到统一的转变,那么并购是难以成功的，而实现统一思想的前提,是在人力资源整合过程中贯彻某些基本的伦理原则,是减少人力资源伦理冲突的基本条件。1.人道原则。以人为中心的管理是现代人力资源管理乃至管理的发展趋势与目的,在公司并购过程中同样强调将人视为最高价值,主张尊重人的自由与权利,善待人、关怀人、依托人。在哈佛的人力资源管理模式中，具体状况要素与利益有关者的利
8、益、人力资源政策选择与产出、长期效果之间形成了一种持续的因果互动循环。从伦理的角度,这一模式倡导将员工作为与股东、管理层地位平等的一种重要利益有关者，显示了对员工利益的关注与以雇员为导向的价值观。因此,在并购过程中,公司既要将员工当作实现并购的重要因素，更要将她们当作公司发展成果的享有者。通过公司的发展来增长她们的利益,要肯定她们的价值，要使人与公司共同发展;要尊重员工，承认员工的地位、人格、历史奉献、工作成绩,理解她们的心理盼望，尊重她们的基本权利，使她们克服挫折感与失败感，恢复成就感与满足感;关怀员工的切实利益,为她们排忧解难,合理疏导她们承受的压力,协助她们融入并购方公司的管理体系与经营
9、方式等。2公正原则。公正原则指在人力资源管理工作中，坚持权利、义务基本对等，使管理者、员工、公司、社会达到一种合理的和谐与秩序，以公信力、凝聚力的构建来形成公司内部的规范与程序。在并购过程中，被并购公司原有员工容易形成以挫折感、失败感为代表心理的非正式组织,相相应的并购方派出人员则易形成以成功感、胜利感为代表心理的非正式组织,这在人力资源管理中极易形成对立,导致价值、文化的冲突。此时，公正原则犹如甘露,可以恰如其分地滋润被并购公司员工的心田。3民主原则。在公司并购中，并购方派出人员在并购后的公司经营、决策等方面，天然产生资本话语权，极易挫伤被并购方员工的工作积极性、积极性、发明性。因此，鼓励被
10、并购方员工大胆参与公司经营决策至关重要，有助于恢复员工的成就感、自信心，增强对并购后公司的忠诚感、责任感与并购整合政策的认同感与支持感。要在并购后的人力资源整合中践行民主原则，需要关注两个核心点:一是建立与健全员工参与管理的机制,构建员工参与管理的平台，疏通员工参与管理的渠道。二是在人力资源政策中要强调团队精神与整体观念,营造一种合伙、协同工作的环境，要对的协调并购方与被并购方员工之间的竞争与合伙关系。此外，在并购中的人力资源整合中,还需要注意诚信原则、鼓励原则等。在并购谈判中波及到人力资源政策承诺等,在并购后一定要努力兑现，杜绝轻诺寡信。对于被并购方原有员工要重鼓励轻惩罚,注重激发她们的认同
11、感与积极感。值得注意的是,无论是何种原则,一定要合乎一定的道德伦理规范。(三)并购中的m伦理困境在并购发生后来,无论是并购方还是被并购方的原有员工,无论是人力资源管理者还是其她职能员工,由于角色冲突、角色模糊、角色超载等,在一种拟定的公司大变革和一种不拟定的变革成果、过去的常规管理与目前的复杂管理、陈旧的管理思想与激进的管理理念剧烈冲突、各方的盼望与个人的能力不相容等的复杂工作情境中,都也许浮现不同的角色集,最后产生形式各异的伦理冲突与非伦理行为,导致浮现人力资源管理伦理困境。1.歪曲事实。指人力资源管理人员因角色多元化,在价值观念、职业利益的影响下，虚报或隐瞒有关信息与资料。例如:在并购之前
12、的战略规划中已经决定在并购完毕后对被并购公司的中层以上管理人员进行大换血，但在并购实际发生时却对被并购方宣称在并购合约签订后原有的组织构架与人员临时不调节，以稳定人心。被并购方的员工亦也许在并购后的人员配备过程中虚报信息，以换取人力资源部门的信任，达到迅速获得盼望的职位等目的。2.数据修饰。指在并购中的人力资源整合过程中,在人力资源信息系统或管理实践中删除或隐瞒有关数据,或未经员工批准获取有关个人的信息从而侵犯员工个人的隐私与权利等。由于存在信息不对称,并购方的人力资源管理者与被并购方的员工都存在数据修饰的动机。.目的冲突。指在并购中,人力资源管理者在并购方与被并购公司之间、公司与员工之间、员
13、工互相之间存在工作价值、工作目的等冲突时,蓄意偏袒或模糊角色。例如,管理者存在薪酬总目的与员工留任人数目的的冲突。4.思想逼迫。规定被并购方员工在hr角色、实践与程序中完全符合并购方公司的规定,从而强制剥夺被并购方员工的价值观念与个人意愿。例如：被并购公司此前的工作理念是以管理者的工作技巧、经验、领导才干为工作的方式,但并购后并购方全力履行原则化、程序化的管理理念,就易诱发人力资源管理在实践中的思想逼迫。.能力瓶颈。指在并购后的人力资源整合中,无论是hr管理者还是其她职能人员，都由于缺少必要的hr专业知识、管理伦理知识与应对技巧,因而无法应对复杂的hrm伦理问题。二、公司并购中的hrm价值整合
14、伦理是在何为对的，何为错误的角度上规制个人或团队有关行为的道德准则和价值观原则,公司伦理可觉得公司在并购整合中解决多种问题和关系提供一种基本的理念、原则和措施，在公司和员工、社会、环境之间建立一种融洽、和谐、协调发展的关系。伦理原则正成为许多公司的正式政策或非正式制度的一部分，伦理价值观则给公司与员工的行为和决策中确立了原则。因此，组织伦理价值观的整合是并购后的人力资源整合实现的核心(如图2）。(一）并购中的h伦理动因一方面,利己主义是并购发生的现实基本。人力资源伦理化管理的目的是通过有关人与自然、人与社会、人与组织、人与人的关系的系统反思与总结，再通过系统化的h管理，使公司的制度化达到所盼望
15、的道德高度。从工业革命开始盛行的公司被迫采用多种福利措施吸引与留住员工的福利人事概念，科学管理代表人物泰勒的劳资合伙,法约尔的公平、首创精神、权力与责任等原则，行为科学代表梅奥的“社会人”假设,组织行为学中的需求层次理论、x理论、y理论,到人力资源理论的浮现、战略人力资源思想的提出,体现了从公司利益到员工利益,再到两者互惠的人力资源伦理观念，是一种开明的利己主义。知识与能力决定员工能为公司做什么,而道德与品质则影响员工知识与能力的发挥限度。并购后hr管理者既要清晰留任员工的能力，又要发挥她们的才干,没有一定的管理伦理规范作为指引是难以做到的。另一方面,并购中的人力资源开发具有明显的功利性。从并
16、购公司来说,但愿通过被并购公司人力资源的合理、有效开发来增进并购后公司的其她资源的运用,实现并购目的,推动公司发展；从员工个人来看，但愿并购后公司能不断丰富与完善自我、实现自我、发展自我。但是,个人与公司存在形式的差别与利益的非完全统一性，决定了她们的利益协调限度会直接影响人力资源开发的有效性。第三,德性是并购后hm的较高境界。德性是将道德原则、义务与崇高纳入到人们的个性与本性之中，使外在的规范变成内心的原则。公司并购从外在形式上来看是一种资本的叠加与整合，其内在则是人力资源向人力资本经营理念的转换。人力资本强调雇员的权力与能力，觉得员工是公司价值的源泉与创新的源泉,人力资本的本质是彰显人的价值，才干最大限度地释放与推动发展的能量。因此,并购后，员工的能力与价值在人力资源整合中体现为员工德性与公司德性有机统一,是hr整合的高层次的追求。(二)并购中的hrm伦理冲
