人力资源模拟题Word版

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1、传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！第一章 导论1 当代人力资源管理的职能与特点 15与传统的人事管理相比，人力资源管理职能呈现出众多变化和特点1.人力资源管理上升到战略管理高度，对公司的长远发展有着至关重要的影响，而人力资源管你人员在公司中的作用 得到了相应的提高。2.人力资源搭建了现代企业管理不可或缺的平台。3.树立了现代视人力资源管理为公司宝贵财富的管理理念。4.建立了职业生涯为基础的员工发展整体计划。2 人力资源管理与人事资源管理的区别主要在于 161.前者 较后者更具有战略性，整体性和未来性2.前者业人力视为企业的第一资源并注重对其开发，因而更具有主动性3.人力资源

2、管理部门成为企业的生产效益部门4.前者对员工的管理较多地体现出人本化3 从人事管理到人力资源管理的实践，经历了早期人事管理，科学管理时期人事管理，行为科学理论时期的人事管理，组织行为学时期的人事管理的几个主要阶段第二章 人力资源管理概述1 人力资源 28人力资源是指能够推动社会发展的一切劳动者的能力,包括劳动者的脑力,智力,体力和技能.对组织的重要性:人力资源是有价值的;人力资源无法模仿;人力资源没有好的替代品.2 人力资源管理 28-30含义：运用一系列现代化的科学方法,对人力资源进行合理的发现,培训,组织和调配,同时,对人进行必要的激励,对其思想,心理和行为进行恰当的诱导,控制和协调,充分

3、调动并发挥人的主观能动性,实现组织目标.基本职能:工作分析与工作设计，人力资源计划，员工招聘，员工培训，绩效管理，薪酬管理，劳动关系功能:激励功能.开发功能3 人力资源管理与企业文化 33企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观，企业理想目标，基本行为准则，制度管理规范表现等的总和，是企业的灵魂。它在企业的实践中起到约束功能，凝聚功能，激励功能，辐射功能和导向功能。人力资源管理面临的挑战是将内部统一目标与更多的个人及小团体的自主性目标相协调，而组织文化可以在一定程度上帮助人力资源管理在组织和员工利益之间找到合理的平衡点，同时又能使追求组织目标与员工自身目标不发生冲突。由于人力资源管理

4、真正的关注点就是组织文化，以及对文化的变革和管理。组织文化与组织战略、组织结构、人力资源管理中的各项政策策略，员工招聘等都有直接的影响。第三章 工作分析与工作计划1 什么情况下要进行工作分析 1.建立新的组织 2.当组织进行战略调整和业务发展 3.组织由于技术创新提高了劳动生产率，需要重新进行定岗定员 4.建立现代企业制度的需要2工作分析 44-45 含义：工作分析又称职务分析，是指全面了解，获取与工作有关的详细信息资料的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，作用：人力资源规划的基础；人员选拔的依据；实现人力资源调控的基本保障；为企业培训方案奠定了基础；为

5、绩效评估提供标准和依据；为工作报酬决策提供了依据。内容：工作描述，又称工作说明，说明有关工作的特征，包括工作的任务，职责以及责任的一份目录清单，它是工作分析的直接结果形式工作规范，又称任职说明，说明对从事工作的人的具体要求，是一个人为了完成某种特定工作所必须具备的知识，技能，能力以及其他特征的一份目录清单。3工作分析的基本过程 47-481，明确工作分析的目的2，确定参与人员3，选择分析样本4，收集并分析工作信息5，编写职务说明书4工作分析的方法1.问卷调查法：内容，程序，优缺点（49-50）2.访谈法：内容，优缺点（51）3.观察法；内容，优缺点（5354）4.关键事件法5工作分析误差产生的

6、原因1， 抽样不完全2， 固定模式的答案3， 工作环境的变化4， 员工行为变化6工作说明书的编写应遵循的原则：统一规范，清晰具体，指明范围，共同参与7工作设计含义：规定每个工作要做什么具体内容以及要完成这些内容的方法。8工作描述和工作规范书工作设计的成果。（）第四章 人力资源计划1 人力资源计划 73含义：在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之间平衡的条件下，组织将自身的战略目标，任务和内外环境的变化转化成国力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，组织有必要数量的人力，以完成组织的工作任务，实现组织目标的过程。三层含义2 人力资源计划的基本要求 78全

7、局性 实效性 指导性 可行性 合法性 兼顾性 发展性3 人力资源计划的过程三步骤 74评价现有的人力资源。通常以开展人力资源调查的方式进行人力资源主要告诉管理当局各个员工能做什么，职务分析则具有更根本的意义。预估将来需要的人力资源。这是以总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定的人力资源需要状况。制定满足未来人力资源需要的行动方案。在对当前善和未来需要作出全面评估以后，企业管理者就可以在数量和结构两方面测算出人力资源的短缺或冗余程度，然后将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出人力资源计划的方案。4人力资源计划的重要性 761，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作

8、用；2，可企业以满足企业成员的需求，充分调动企业员工 积极性和创造性；3，有助于加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保障4,有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员的结构，从而最大限度地实现人尽其才，人职匹配，提高企业效益；5， 有助于完成现代企业制度的建设。5的主要内容：预测组织未来人力资源的供需状况，以及考虑这两者之间的匹配6企业人力资源需求预测，是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量，人力资源的年龄，专业层次结构，专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。 82-83方法：管理评价法 经验预测法 情景描述法 微观集成法7人力资源供给预测：指对在某一未来时期

9、内，组织内部所能供应的以及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。 86-93方法内部：技能清单预测法人员替代法岗位接替计划预测法外部：受到了预期失业率，预期经济增长状况，该地区人中总量和人力资源率等的影响。8人力资源失衡：采用“人员替代核查分析法”来判断 96-97求供：延长工作时间，培训员工，外部招聘，雇佣临时工，业务外包，采用新技术提高改革水平，返聘供求：减少工作时间，提前退休，临时解雇，增加无薪假期，减少人员补充，裁员第五章 员工招聘与选拔录用 1 招聘：通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔，录用与企业空缺岗位相匹配的，具有相应知

10、识背景，技术能力，修改特点以及其他胜任的候选人的动态过程。其直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹配。（108）2 员工招聘的作用（108）（1） 树立企业形象（2） 降低用人风险（3） 提高企业效益（4） 为企业战略的实现奠定基础3 员工招聘的原则（1） 因岗配人原则（2） 公平竞争原则（3） 用人所长原则（4） 效益性原则4 招聘前的准备： 109-1105 招聘实施： 111-114成立招聘领导小组，选择招聘途径，发布招聘信息，收集应聘者信息，笔试，面试，入职体检，背景调查，作出雇用决定，评估招聘。6 内部招聘种类：内部提升，工作轮换（在平级岗位中调动

11、或调换员工），返聘寻找内部候选人的方法档案法 内部公告 主管推荐 员工推荐 职业生涯开发系统 优点：激励员工内在积极性 ；降低用人风险；减低企业成本 ；提高企业效益；活跃内部人力资源缺点：易产生近亲繁殖的现象； 易引发内部矛盾 ； 易形成企业内部人员的板块结构；易出现以次充优现象 ； 会出现涟漪现象 ； 必须制定员工管理和培养计划7 外部招聘： 116-120广告招聘的选择：广告媒体的选择，广告的结构，广告的内容优点：有利于树立企业形象 ；有利于扩宽企业的视野；可以节省培训成本；可以避免内部矛盾可以避免涟漪现象；以次充优现象缺点：用人风险较大；可能会影响士气；磨合时间较长；招聘成本高8 面试的

12、种类 124-125（1） 结构化面试：情境性问题，智能性问题，工作样本模拟问题，行为性问题（2） 非结构化面试（3） 个别面试（4） 小组面试（5） 成组面试（6） 压力面试是指面试人员通过有意制造紧张、给应聘者施加各种压力，以了解应聘者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力的面试。9 面试的过程 128-129关系建立，导入阶段，核心阶段（可封闭式提问，开放式提问，引导性提问压迫性提问，连串性提问，假设性提问）10 评价中心是一种综合性的动态的测评方法，是由多个评价者从多个不同角度对应聘者进行较为可靠的有效地评价。同时，它也存在标准化程度低，操作难度大，技术要求高以及成本高的局

13、限性。方法：无领导小组讨论：适于对中高层管理人员的管理胜任力测评角色扮演：评价角色的把握性，角色的行为表现，角色的仪表与言谈举止和其他内容案例分析第六章 员工培训与开发1员工培训与开发的比较 146培训：现在的工作；掌握对工作相应的知识，技能，提高工作绩效开发：未来作准备；适应新技术，工作设计，顾客等的变化，促进个人职业发展而开展的正规教育，在职体验以及要格和能力的测评等各种活动2 员工培训的必要性 147-148（1） 可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要（2） 可以提高组织运作的质量和能力，提高劳动效率（3） 可以促使员工接受变革（4） 可以促使员工认同企业文化（5） 可以满足职工

14、自身发展的需要（6） 可以有效激励员工3 培训需求分析：152-155组织分析：组织的长期目标，经营战略，决定组织中哪些岗位的员工素质相对不足，以及在中些方面素质不足的一种培训需求方法任务分析：岗位需要而员工不具备步骤人员分析：员工会做但做不好旨在4 培训的实施 156-158职前培训新员工导向培训在职培训学徒培训，工作轮换，项目指导脱产培训5 常用的培训方法 160-169演示法讲授法，视听法传递法在职培训，仿真模拟，案例研究，角色扮演C团队建设法冒险性学习，团队培训，行动学习6 一般来说，培训评估的项目设置分为以下四个层次 175（1） 反应（2） 学习效果（3） 行为变化（4） 培训后果7 培训评估的方法主课后评价法，管理人员评价法，调查表法，评估中心法，面谈法，行为观察法，行为表现记录法 176-1778 管理人员开发计划步骤 180第七章 效管理与绩效评估1 绩效管理 187-189绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。目的：1.向员工传达企业的目标，通过提高员工的个人绩效提高企业整体生产率和竞争力。2.让员工认识到自己工作中的成绩和不足，还要帮助员工更好地完成未来的工作。3.以绩效评价结果为基础，作出调薪，晋升，调职，