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1、我国ERP发展的现状及对策摘要：在金融危机的的影响下，竞争进一步扩大，企业想要在激烈的竞争市场存活，就必须提高企业综合管理水平和市场应变能力。现今企业之间的竞争逐步转化为供应链之间的竞争，许多企业希望通过引进ERP系统来改善企业管理水平和效率，以满足快速响应顾客需求，提高生产效率，降低产品成本和库存成本的目标，为企业赢得竞争优势。关键词：ERP；业务流程重组1 ERP在我国的发展1.1 ERP的简介1百度百科，ERP系统R.http:/ Resource Planning，缩写ERP），是一个由美国著名管理咨询公司Gartner于1990年提出的企业管理概念。企业资源计划最初被定义为应用软件，
2、但迅速为全世界商业企业所接受。现在已经发展成为一个重要的现代企业管理理论，也是一个实施企业流程再造的重要工具。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。在国外企业资
3、源计划ERP的实施已取得令人瞩目的成绩，应用ERP已经成为企业现代化管理、信息化管理的标志。1.2我国ERP发展现状 从1981年中国引进第一套MRPII软件开始，ERP在我国已经应用了30多年，在这30年里经历了以下几个不同的发展阶段：1. MRPII初步应用阶段：1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件,率先实施了以MRP为核心的计算机辅助软件生产管理系统。他能够实现计划的编制由手工完成向计算机辅助完成转变，并对基础数据进行整理，开展前期工作。此后，我国一些专家学者也开始对MRPII进行研究。此时的MRP还只是强调库存管理和生产计划，但它的应用给企业带来了明显的效
4、益。也是中国企业开始接触到现代企业管理模式。2. ERP推广应用阶段：20世纪90年代，国家863高技术计划CIMS应用示范工程对我国制造业MRPII、ERP的应用起到极大推进作用，在此期间许多企业纷纷采用MRPII、ERP系统。此时的系统的部分模块已经可以进行采购管理、订单管理、库存管理等，基本上形成时段式MRP。3. ERP蓬勃发展阶段：进入21世纪，科技部提出的“制造业信息化工程”行动，带动和掀起了我国企业应用ERP的高潮。有些早前应用MRPII的企业也正在升级使用ERP，以使其功能更加完整、强大，提高集成化程度。在这一阶段，只想能力需求计划扩展，把生产车间计划、销售、财务导入ERP系统
5、，基本形成闭环MRP，或者已经形成MRPII或ERP。随着国家政策的扶持，我国软件发开的迅速发展和ERP市场的深入开发，我国已经能过自主研发ERP系统，其中以用友和金蝶为代表的软件厂商已达到十多家。据统计，只有两种企业真正实现ERP，一种是国有大型企业，另一种是中外合资企业，2叶宏漠.企业资源规划ERP整合资源管理篇M，第一版.电子工业出版社，2002经综合分析发现，这些成功的企业在实施过程中有以下共同点：第一，由公司“一把手”挂帅，成立由各部门主要领导做成的实施投运领导小组；第二，当现有系统管理的惯例与ERP、MPRII的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构。而是严格按照ERP、MRP
6、II的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作，把ERP、MRPII的经营思路确实学到位、学到手；第三，培训、培训、再培训。分别对车间和部门一把手、生产计划员、生产统计员、仓库管理员、购销人员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。然而，真正实现ERP/MRPII的企业不多，特别是在中小制造企业，很少能够有充分发挥ERP作用的企业。2.我国ERP实施过程中存在的问题近几年我国有许多企业已经开始实施了ERP，但真正成功的案例却不多，失败的案例却占了60%-70%左右，印证了联想前
7、老总柳传志的话：“不上ERP等死，上了ERP找死”。我国ERP实施过程种主要存在以下几个原因：2.1企业盲目引进ERP由于对ERP热捧，许多企业跟随潮流引进ERP系统，由于对这项投资效益分析不到位，对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确，在不具备条件的情况盲目引进，致使企业背上沉重的债务，甚至影响到企业的正常运作。我国企业实施ERP的软件一般都是买进的。企业在购买软件时，先对本企业存在的管理问题进行诊断和分析，根据自身的需求寻找适合自己的产品；其次要研究这种软件是否能满足企业现行管理方式和作业方式的，是购买全部还是部分可以用的模块，是否需要对软件再次开发，开发的工作量有多大，这些都需要
8、企业认真思考。一般来说，市场上销售的ERP软件与企业的实际需求总有一定的差别，是修改软件使其适应企业当前的实际运行模式，需要通过市场调研加以分析判断，并且需要与软件供应商进行沟通，进行协商，或者企业改变自身的管理方式和组织机构去适应软件。由于很多企业对ERP软件产品缺乏深入认识，在购买软件时，没有从自身的实际情况出发，全面考察、冷静思考、综合分析，选择最适合于自己的产品，导致在以后的应用中出现各种问题，难以从ERP的投资中得到丰厚的回报，。2.2传统管理模式仍然阻碍ERP的发展ERP是对企业资源进行规划，是一项管理系统工程，涉及企业运营的各个方面，并且对企业的业务流程进行重组，变革现行的管理模
9、式。企业中的一些人员受到传统的管理模式（包括管理方式、组织机构、工作方式等）的影响，难以接受新的管理思想和方式，更不愿意变革。如果不能突破现有的管理模式，ERP的事实就很难顺利进行，更不用提创新。2.3缺乏专业ERP管理咨询人才实施ERP系统是一项巨大的工程，其中包括对应用企业ERP总体设计、IT系统的规划、企业的业务流程重组(BPR)、ERP软件选型、人员的培训等。由于ERP严密的科学性和高度的集成性，企业在实施过程中往往会出现许多问题，出现问题不知如何解决，更不用说对可能出现的问题预先制定防范措施。因此，企业招聘高素质的ERP管理咨询人才，通过运用他们的知识、经验以及合理的技能，为企业提供
10、专业的咨询意见，帮助企业实现项目合同预定的目标，确保ERP的实施成功。目前，我国能够提供ERP管理咨询的人员仅限于软件开发商本身，而相当缺乏能够帮助企业对ERP进行管理咨询的队伍。3对ERP存在问题的应对策略针对以上存在问题，我们发现企业的管理层及工作员工对ERP错误的认识及企业员工自身知识有限导致了ERP实施的失败，企业必须认识到改善企业管理现状的是ERP中蕴含的管理思想。公司往往在实施ERP系统之后就不对对ERP做深入的了解，只有对ERP系统全面深刻的了解后，才能在实际中结合公司的生产运作加以运用，才能充分发挥ERP的作用，给企业带来巨大的收益。为了使企业实施ERP成功的系数大大增加，可以
11、从以下几点做起：3.1管理创新（1）企业高层领导作用ERP 实施的关键在于企业领导的真正参与，企业高层对实施ERP系统的认知、决心、支持是其成功的关键因素。因为领导者决定企业的经营目标，实施ERP是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视；再者，ERP的实施要求投入大量的人、财、物涉及到企业的各个部门，并且它的投入存在很大的风险，所以如果高层领导不能清醒的认识到实施ERP的目的和风险，就不会对它投入足够的精力，并且为后续开展工作营造声势，使企业全体员工做好迎接管理变革的准备。职工对新的管理思想与方法的学习热情，对改革的信心，这些都是ERP是否能取得成功
12、的关键。（2）企业管理创新在新时代环境下企业应该对自身的业务一个清晰全面的认识，并在此基础上对企业管理进行再造和创新。企业要认识到ERP系统的实施不仅仅是一项IT工程，更是一个管理改造工程，它的导入和实施会涉及到企业管理的各个方面，对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，是技术创新和管理创新的有机融合，ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。管理思想和管理创新是ERP的灵魂，要实施ERP就应该正视企业管理上的不足，通过ERP供应商和企业长期共同努力以及第三方专业管理咨询服务商的参与来提升改进自身管理水平
13、，并不断进行管理改造和创新。（3）保障措施建立强有力的实施队伍是ERP成功的重要的保障因素。在实施企业ERP时必须建立项目实施小组，小组成员有企业的高层领导、管理咨询专家、计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干。ERP这种复杂的系统成功实施以人才做保障，在企业实施ERP前应组织企业的管理人员开发独立的模块的应用软件，建立了企业网络，开发各种专项业务处理软件以及企业的网络系统，这提高部门的工作效率，更重要的是培养了一些懂业务、懂信息技术的管理人才。在实施ERP开始阶段他们是实施队伍中的成员，以后也将是企业进行ERP二次开发的中坚力量。在ERP的实施过程中要有很好的保障措施，每个子系统的实施按总体
14、要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。（4）对全体员工进行教育和培训 使用一套全新的工具来管理和运作一个企业，必然伴随着从企业领导到一般员工的思维方式和行为方式的改变，而改变人的思维方式和传统观念的有效方式就是培训、培训、再培训。通过培训可以使各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，还要明确ERP实施后各个岗位的人员如何进行新的工作方式，它的实施贯穿项目的始终，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。完整、科学、有效、实用的培训：借助培训统一员工的认识，提升管理理念和技术技
15、能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。内外结合：首先企业高层要注重ERP的实施，其次企业先派人到外面学习，包括ERP的原理、概念、技术的介绍以及软件系统的培训，目的是使员工学会如何操作和维护具体的ERP系统，从而成为企业内的“专家队伍”。与此同时组织员工内部学习，二者结合起来进行会使得ERP的培训更加有效率。考核：衡量教育和培训质量的客观有效办法就是依据培训的具体要求进行严格的考核，合格的才予通过，否则进行再培训。3.2业务流程重组ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的
16、变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。（1）业务流程重组的含义3闪四清，ERP系统管理原理和实施M.清华大学出版社，2006.1，P80-81业务流程重组（Business Process Reengineerig简称BPR），理论于年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔汉默先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。“它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，
