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1、购物中心管理组成元素和实现瓶颈作者:日期:购物中心管理组成元素和实现瓶颈”-演讲嘉宾：赛睿顾问总经理建明赛睿顾问总经理建明建明：首先感谢大家对这次活动的支持，今天下午是SHOPPING MALL的专场,今天下午我讲的题目是购物中心管理组成元素和实现瓶颈，从昨天到今天，不同的嘉宾，都 从不同的角度谈到定位、招商和管理。很多开发商或管理机构将定位、招商、管理分成三个 环节来看待，但是我想，很多商业的项目包括购物中心，比如讲北京的恒基中心，开业以后 到目前为止，实际上恒基中心依然在做定位招商的事，所以，我认为把定位和招商也作为商 业管理的重要的容，应该是比较恰当的方式。我想，把整个定位招商融合在商业
2、管理中进行 沟通，有利于在座各位，尤其是开发商对这个问题有一个清晰的认识。我讲的容有六方面。第一，购物中心管理的四大组成元素，第二，商业管理、定位和招商的准确对应和导引成功，第三是营销管理，从我们在过去几年时间，跟开发商、商 家、管理机构的沟通，提出我们的一些想法，产品意识是营销管理核心的竞争力。第四，关 于物业管理；第五部分是关于资产管理，购物中心价值倍增的加速器，第六个，我们谈这么 多管理的问题，实际上应该讲，开发商都不得不碰到一个问题，后期的商业管理不能弥补前 期开发的问题。开发商在前期留下的是什么样的盘子；从行业讲，行业发展的状况，哪些问 题制约开发商需要考虑一些深层次的状况，这些问题
3、深入的程度，决定整个项目操作的成 败，我想今天主要是谈上面六方面的问题，大家如果有不同的观点的话，可以进行沟通。应该讲，开发商现在可能会意识到管理是一个问题，但是应该讲绝大多数的开发商 没有真正花时间就这个问题深入的探讨，没有这个意识，甚至说，管理上的话也是各自忙自 己的业务，大家没有把这个问题做成专业的东西探讨。去年我们做招商论坛，是因为我觉得 在那个阶段，绝大多数的项目不得不面对招商的问题，所以招商对去年绝大多数开发商讲是 核心的环节，但到今天，我想在05年，随着绝大多数的购物中心要面临开业的问题，管理成了开发商必须解决的核心的环节。大家可以看到北京已经开业的一些购物中心，或者说一 些商业
4、街，或者别的类型的商业地产，开业以后，整个经营的情况确实不好，当投资人在当 中的确感受到什么叫投资风险，商家感受的什么叫门庭冷落的时候，对管理问题的探讨，就 成了所有这些机构必须解决的核心环节。购物中心管理对购物中心开发商意味着什么，通过今天的沟通，希望能够把我的观点跟大家做沟通，也希望大家有不同的观点，在最后的对话专场大家可以更多的探讨。购物中心管理可以分成四大部分：营销管理、物业管理、资产管理、商业管理。就这四部分 来讲，决绝大部分开发商已经意识到商业管理的重要性，但是对营销、对物业、对资产这三 大环节，应该怎么样处理，对于绝大多数的机构来讲，事实上是一个新的课题，尤其是采取 商户大规模销
5、售的盘，这些开发商对资产管理的理解，应该讲是不够的，或者是处在最初级 的阶段。营销物业资产商业管理是整个管理的基础。，我碰到过很多开发商，包括我们过去做开发商的时 候，在进行商业地产项目的开发前期工作的时候，有不少的开发商在前期对商业管理的框架 没有形成一个基本的、全面的判断，有很多的思维都是在考虑营销管理，考虑营销，考虑资 产。我想，如果说没有一个商业管理的框架基础的话，实际上，去想象营销管理对项目价值 的带动，想象资产的升值，应该讲这是一个绝大的误区。国开发商都会注意到，原来亦庄北 京MALL的项目，这个开发商花更多的精力和时间，并不是在商业管理上，而是更多想我这 一块土地，名称叫成北京
6、MALL之后，这个项目有巨大的价值，所以开发商跟很多投资机构 谈的时候会说，因为我是在北京第一个大型购物中心的项目资源，虽然我拿一亩地30万,但如果您要进来的话，您需要一亩按80,甚至有的按170投入。开发商在得到这个项目之后，没有经过很多深入的工作，就在探讨资产的价值问题，当然最终的结果是开发商在支付 了五千多万的土地款后，开发商完全没有达到他的期望目标，最终也是被政府踢出局。所以我想，开发商对于商业管理的问题不做探讨，不做深入的考虑的前提下，就想进行营销、物业、资产管理，在开发商没有对整个项目的招商定位形成清晰的判断的时候， 想通过营销后期的方式去带动市场，这种思路有问题。实际上在座的开发
7、商中，很多人都会 想，如果给我这个项目，如果说在这个城市建起来，这个地方周边怎么样，我采取什么样的 销售方式，一定没有问题。我个人建议开发商，在进行整个项目的前期操作的时候，你把这 个营销管理、营销资产等等这些问题完全放到一边去，就考虑我这块土地该怎么做，就从商 业管理的角度定位招商管理，怎么做，而不考虑那些外在的因素，因为实际上，营销策略也 好，或者是整个的资金策略，并不能体现这个土地适合做什么容。我们今天提示购物中心管理的四大板块容，商业管理的环节是当中的重中之重，或 者是基础。如果开发商过多的关注别的因素，没有项目整体方案，实际上开发商很难对整个 项目做出一个清晰的、准确的判断。另外，没
8、有前期这个环节，没有考虑这个项目怎么做，就想拍出去，实际上这种空 手套白狼的方式基本不可能实现。国的开发商做大型购物中心的，有不少人是抱着一个操作 投机的心态。炒作投机的心态就是放在资产管理这块，我拿一块空地作资产管理的价值，但 实际上没有成功的。而经过前期商业管理的成功的考量之后，形成一个完整的产品的这种架 构之后，这样的话，后期利润的回报只是一个操作的问题。在此补充一点，对于商业地产，不是提一个概念就可以，还包括两个环节，第一， 整个项目的主题的商业的理念，包括整体定位到框架等等，单从一个定位是无法形成一个完 整的商业地产或购物中心的框架。一个购物中心的项目，开发商都会想，我的项目会是什么
9、 样的档次，以北京 CBD为例，CBD正在经营的商业是17万八千平米，现在建的是 78万，开 发商应该讲没有一个会说自己项目是中低档的，都会认为我的项目就是在CBD打中高端的市场，这个最终市场能不能实现存在问题。关于项目的档次定位，顾问公司可以提供建议，开 发商也可以设想，但是最终的档次能不能合适，其次不取决于顾问公司，也不取决于开发 商，其实取决于品牌商家的进驻。从定位来讲，一个完整的定位的框架，同时需要跟这个定位完全相匹配的一定规模 的品牌商家进驻，这样的话，会形成一个完整的商业地产，或者一个购物中心产品的概念。 住宅有一个名称叫炒作，但是在商业地产，没有品牌商家的融合，仅凭炒作，这个档次
10、形不 成。另外，从北京来讲，大家会有一个共识，包括赛特，包括燕莎，包括中粮广场，包括丰 联也好，都是主打中高端的市场。对高端的市场，从一些服装品牌的价格，比如说女鞋的 话，我想在 500、600 以上的女鞋，称其为中高档不为过分，但是一千以上的价格，高档的 程度有着很明显的差别。所以我想如果说开发商没有很好的或借助专业公司，或者借助专业 管理商，真正确定这个项目到底是什么档次，他的档次所针对的小群体，这个连接怎么形 成，没有品牌商家进来形成理想的定位不太可能。所以这个问题提醒了开发商，对商业地产 项目，包括购物中心来讲，一般一个完整的产品里，不仅是概念。北京很多项目，其实还是 采取了类似于住宅
11、的方式，包括叫唐宁街类似的东西，开发商觉得一个名称就可以带动市场 的关注，可以带动商铺的投资者，但是很多当时卖得很成功的项目，开发商现在都发现，问 题真的没有想象的那么简单。首先第一部分，关于整个商业管理的几个组成容，希望大家对商业管理这个环节重 要的价值有一个清晰的了解。后面的话我会针对这几个部分做相应的补充说明。 商业管理定位和招商准确对应导引成功，这个问题在今天上午和昨天的论坛上，各位专家都 谈了比较多的容，在这里我想简单做一个补充的介绍，就商业管理来说，从定位、招商，商业运营三大容作为界定。虽然我们之前讲定位和招商管理互动的容，但是对于绝大多数的项目讲，对定位的理解是有 问题，或者对定
12、位的深度有问题。比如将，过去北京有一些项目，项目定位叫“大而全”，或者定位叫“打旅游 牌”，其实这些都是属于未来项目运营的策略，并不是定位。这些项目今后谁来消费，这个 消费群体具体是怎么样的形态，包括消费的水平等很多方面，这些容应该讲是定位整个过程 中最核心的环节。刚才也提到过，很多开发商在前期的话并没有对商业管理进行完整的框架搭建，就 开始以怎么样的方式，利用项目的资源来盈利，或者利用打折抽奖营销来解决客流的问题， 应该讲，这都是急功近利的开发商的短期行为，这种心态基本上都没有好的结果，甚至说整 个项目花了很多的投资，最终损失很大。购物中心项目更多决定在招商的管理阶段，从北京MALL北京的恒
13、基中心都属于这样的类型。包括巨库，虽然它并不是购物中心，而是一个专业的市场。在去年我采访巨库的时候发 现，巨库周围居住的群体，基本是国家几大部委的职工，年龄结构偏大一些，巨库在这样的 市场环境中，周围的消费群体基本上不可能是巨库的消费者，我想如果一个商业项目做到这 样的程度，周边的消费群体不是你的消费者，开发商、管理商的难度都很大。想把年轻时尚 的消费群体从远处拉过来，从交通条件等等很多方面，难度很大。在不久前首创也承认，巨 库这个项目是一个典型的失败的案例，到现在，很多投资者开始退出。因此，我想对于项目定位来讲，还要补充一点：这个地方做适合什么类型的商业，是做市场 比较合适，还是做购物中心，
14、还是邻里中心。即使是做社区商业的话，主题商业的形态，包 括品牌的组合也要加以考虑。同样是鞋的品牌，不同品牌所针对的这些消费者，年龄结构也 好，或者说性别等有着根本的差别，这个问题都是前期必须解决的情况，如果前期没有解决 的话，后期出现问题基本上不可避免。关于商业管理的定位，下面是我们初步的一个想法，也是我们一直在客户服务当中 比较建议的一个方式。首先，定位大概是三个环节的部分，第一点，对商家消费者收入水平的分析。这块 开发商不要烦，开发商如果想做出清晰的定位的话，如果对消费群体的这些问题没有清醒地 了解或者是说调查的话，你是无法给家乐福这些商家提供有利的数据，家乐福关注的这些指 标，和百安居、
15、宜家家居关注的也不一样，所以开发商想做清晰的地位的话，那么对商圈消 费者收入水平和消费水平的结构分析是一个比较细化的工作，这个工作做得越好，后期招商 越容易。不能说给家乐福一大堆报告，让它找有关的数据。第二环节：未来商圈 60的以上的消费者收入水平、消费水平的有效界定。一个 成功的商业地产项目，最大程度要发挥周边整个消费市场的作用，如果说周边的消费群体就 不是项目的消费市场，在后期营销成本就会很大，营销成本的加大，应该讲会降低整个项目的竞争力或操作难度。第三个环节，根据项目拟开发规模，进行消费者围选择。赛特、燕莎都在打高端， 但是他们者依然有差别，所以根据项目拟开发规模进行消费者围的选择，比如
16、讲周边的消费 群体，这消费者月收入在一万多，按照他的年龄阶段来进行区分，应该讲，分得好坏，分的 是否准确，是决定开发商成败的基础。目前在 CBD 78 万平米的新的商业地产，新的购物中 心，哪一个项目在细分市场方面做得很准确很到位，这个项目就会成功。对这个问题，如果开发商觉得我的项目在CBD就是高端的项目，但是没有对高到什么程度进行清晰的判断的话，这个项目不可能成功。目前商业地产的整体规模，应该讲还有成长的 空间，但是正在进行开发的项目，我想那一个开发商、哪一个项目在前期做得好，对细分市 场做得到位，成为赢家的几率会大一点。对前期定位基本有上述三个环节的考虑，而关于招商的第一个环节，我想经过前面的筛分， 开发商应该针对预定的目标消费群体，选择目标消费群体最认同的品牌的目录。每个项目针 对的消费群体有差别，从收入水平到消费取向能够接受的品牌是不同的。所以开发商应该根 据消费
