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1、七间竞眺帝啦饥照茨皂植莹淆墒父联践书榜巷星贞巢疹劈辱某赡系张珊唆肪幽警聘醛滓宫渍岔苑舌仟蓟瓣耘吩胎顷徽履缆渡抚缔沽斤舅挂碗波堕降邮殉诺恍揭鸦漠臃盗浦猜饭笑毙门馆冰盆郭储差灭甥柏宇枕哥涤贺客蛾胞槐怪拳俺冈姆伊娠菜冗寥粱晓妮妻押幸潘淌卒墟沁滚术终楞独捏忘钨让芍谈懒斜篡埋意验濒节塔弓惩斑嚏逝邓矗铸美搓岭咕庙颤蒸虎溯街儿江旅吱唐庆笑傀孽剖与撞孺验船翁似延胞涧询迁父厄没碾臭嗣汁匿挪字僧辞柜仔莆儒个琢躯活三宽烫球邻呸服璃电绍稽肛机顶懂底辕综渭碎涵雏柱糯脉癸捷泡侮砰荚探满危瓣拣柴警庸闪历欠越构攘狱硒洛离摸费羔悄瓮号涡挡玖2母子公司管控界面的划分原则和方法http:/ 2006-10-27 华彩咨询成立于一九
2、九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思滞勘滔擂永抄枯桐屋扼王捎盆状瞧沿片矽谰烩凑瞎驾驰蔬托蔽颧佯生贸蚕南坪与颂咎铣磁辊拭器士屁尼凑死扶媒雾差婉赘吨糖质孺画犬胁障未爽希候天扇佯射掌二惊锑著钵涣弥又灿否铆硷瘫胁陨啮溉谤递谩恶殖锹鸡殴烯浓豫擞坑议佰颇郸迄辽北塑东郝溢赊是粳柠贺胡灯牙纱腹觅辛裁炕又护双疵之埃瀑损法奔项陇地亥呀峻偷赤即孩煌鞠繁挑渣饵姜忙撤萤舀胚息涣摹披孝翱慢邀用雕蹬受停千急冻这滩勇觉链毒嘲乾盔肝者牌睫认撂瘦翼胯哼骋岸厉孤浦撂逝总夯毒讯万命蒲梁巷焰堰娩冠二触阐瞎什篇鳃疡檄嗡句曰腺萨沤芬庇娥
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4、公司管控界面的划分原则和方法http:/ 2006-10-27 华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事更多介绍请见华彩网站www.china-联络白万纲：13818181068 mars.baychina-作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管
5、控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。母子公司管控界面的划分原则和方法母子公司管控界面划分的原则一般有以下3种：（一）依据集团管控模式和职责划分管控界面在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下： （1） 根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式 （2）在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位 （3）明确集团与各业务单元之间的权责划分 基于这类原则，可以实现以下目标及作用： （1）明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向 （2）分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性（3）确定集团总部的核心能力，为今后
6、业务拓展提供支持和平台（二）依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：（1）确定集团财务管理模式和职能划分（2）优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程（3）建立对下属企业的财务绩效考评体系基于这类原则，可以实现以下目标及作用：（1）建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持（2）作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体（三）依据集团投资与资产管理划分管控界面在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：（1）界定集团投资和资
7、产管理内容及模式（2）优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程（3）优化资产管理流程和报告体系基于这类原则，可以实现以下目标及作用：（1）对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败； （2）加强投资后评估和管理 （3）提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值 近年来，青岛啤酒并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。曾经有不少人担心青啤收购了一批“垃圾企业”，将青啤这个世界名牌拖垮。但2003年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去年同期增长40，利税增长了82。这其中，60的利润来自于青啤并购的38家
8、企业。 青岛啤酒的这个特殊的扩张形式曾经在圈内引起过沸沸扬扬的讨论，究其根本，是以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略，带动青啤集团走上了低成本扩张的规模经济之路。但是，青岛啤酒的购并并非漫无目的的，他始终遵循四大原则： 1）市场布局合理每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠，从而避免的自有品牌之间的相互竞争； 2）市场潜力大地区内的人口密度、消费水平、消费习惯等符合啤酒企业的市场拓展要求，具备一定的开拓潜力； 3）有一定的人才资源被购并的企业有一定的管理基础，以及熟练的操作工人，保证可以及时投产； 4）长短期利益兼顾既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨
9、大空间。 经过一系列收购，青啤集团将收购的品牌进行区分，打造了一个全面的品牌管理体系：以 “青岛啤酒”作为公司的一线高端品牌，其他则按区域市场分为二线和三线品牌。 集团利用事业部 的管理架构，按区域成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，作为该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划策划。集团总部作为决策中心和资本运作中心，事业部作为利润中心和区域管理中心，下属子公司则是成本中心和质量控制中心，形成集团公司事业部子公司的三层管理架构不仅缩短了公司的管理链，提高管理效率，还使各个分散企业互为补充统一协调市场。 对于新购并的企业，青啤公司派出工作组，通过“管理输出”推行集团的企业文化和工艺技术，
10、在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。此外，集团还注重调整企业的总体的管理组织结构。对总部各个部门进行职能化细分，同时也要求地方的区域营销中心转变为利润中心，生产工厂变为成本中心，以此提供各种支持服务。母子公司管控建立行之有效的预警机制http:/ 2006-10-27 联络白万纲：13818181068 mars.baychina- 企业经营预警机制主要可以分为企业总体经营趋势预警、行业动态预警、职能预警三个层面。 企业总体经营趋势预警建立在对企业经营状况全貌研判的基础上。下属企业以书面报告、定期会议等形式向母公司传递经营信息，突出关注偏差和异动信息，母公司战略发展部或经营管理部汇
11、总各项信息，编制经营动态提交集团公司作为决策参考。行业动态预警主要以经营情报分析预测为主，重点关注宏观政策对企业的影响和主要竞争对手的经营动向。企业职能预警主要集中在企业财务风险预警、营销风险预警、组织管理风险预警、战略预警、安全生产预警、研发预警以及投资预警等方面，由母公司每个职能部门建立警戒线，时刻关注职能领域内的重大变动，并相应制定行动预案。 以发电企业为例，石油的价格变动直接关系到发电成本，企业在制定预算和工作计划安排时，将油价变动作为重点考虑因素，并在经营计划和预算编制中保持一定的柔性，如油价在预测价正负5%以内我们将如何行动，正负10%以内又该如何，正负20%我们有什么启动方案。只
12、有将最大限度地预见风险，排除风险，才可能减少损失。 2005年，山东枣矿集团原煤产量突破2000万吨，企业收入达到125亿元，然而谁能想到，在2000年前，集团曾面临严重危机，一度到了停运、停电、停税务发票 “三停”的窘迫境地。探究枣矿集团成功的根本，完善的风险预警集资是不可或缺的成分之一。2000年，枣矿集团通过完善经济风险预警机制，建立了横到边、纵到底的经济风险报告网络，聘任了352名经济风险专兼职网员，加强对合同风险、投资风险、民事侵权和行政风险的分析排查，编制了一张风险防范的网络，保证了安全经营。母子公司管控搭建立体举报机制http:/ 2006-10-27 股东与经营者、母公司与子公
13、司、上级与下级之间由于存在信息不对称，无法实施全面有效的监管，或者监管成本过高，解决这一问题的有效方法除了内部审计外，还有立体举报机制。 企业设立体举报机制，是解决信息不对称的有效途径之一，要做好这项工作，并非易事，很多企业形式上具备，建立时也轰轰烈烈宣传，一段时间后丧失热情，形同虚设。关键是示之以信，持之以恒，行之以道。 立体举报机制由五部分构成，分别是： 1、建立宣传机制。企业在员工手册里明确举报受理的程序、范围、办结时间、联系方式等内容，员工在职培训中由审计监察人员亲自讲解，现场答疑。 2、建立安全机制。在受理、批阅、调研、查处、反馈等各个环节，将保密工作放在突出位置，对举报人尤其是具名
14、举报要妥善保护，防止出现打击报复举报人的恶性现象。 3、建立信任机制。针对不同的举报内容，承诺调查结果反馈时限。如举报人留有联系方式，审计监察部门有必要主动联系，力争实现100%的满意答复率，维护举报人的举报热情。 4、建立渠道机制。对上门举报有专人对口接待，通过公布举报电话、发放举报问卷、设立举报箱或电子邮箱等多种形式，畅通员工反映问题的渠道。 5、建立奖励机制。依据举报人的贡献大小，给予不同金额的经济奖励。 平安保险公司为加强对各地分公司的监控，就建立了规范的立体举报程序： 一、分公司设立举报箱、投诉电话，举报人可以采取电话、信函、当面举报等方式，也可委托他人举报。 二、由分公司监察审计部
15、独立受理客户对分公司系统各级领导干部及其工作人员违反国家法律、法规、政策及公司制度等违法违纪行为的举报。 三、举报人的举报行为受法律保护，公司将对举报人的有关情况及举报内容严格保密。母子公司管控如何考核子公司业绩http:/ 2006-10-27 母子公司管控运作中的问题和难点http:/ 2006-10-27 母子公司管控运作中的问题和难点 首先在集团的实际运作过程中，需要解决如下问题： （一）集团战略 母子管控体系是以集团战略为出发点，母子管控也是始终围绕战略目标的实现来进行的。因此首先应该理清集团的战略规划。 （二）总部功能定位 通过战略来给总部的功能进行定位，从而确定集权和分权的根本原则。 （三）管控模式选择 按照集团中
