医疗器械公司总结报告

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1、医疗器械公司总结报告总结报告该如何写呢 ?不懂的朋友快来看看吧， 下面是的医疗器 械公司的总结报告，供大家参考。在已过去的一年中，经过销售系统全体员工的努力，并在总部 有关部门的大力支持配合下， 取得了长足的进步。 这里我代表公司销 售总部向战斗在销售第一线的业务人员、 售后服务人员、 销售内勤助 理、分公司经理、办事处主任表示衷心的感谢以及最真挚的问候 : 你 们辛苦了 !同时也向给予我们销售系统大力支持配合的生产总部、技 术部、财务部、企划部、人事部等表示衷心的感谢。回顾 20xx 年，我们致力于销售系统内部管理关系上挖潜增效， 积极创建以效益为中心的驻外营销机构， 期间，我们取得最大的成

2、就 就是销售系统从内到外的利益感增强了。 驻外办事处主任大都积极主 动，有责任心的经营一个个驻外营销机构， 并取得了总体水平较好的 成绩。一、20xx 年销售业绩状况见各地报表 （ 略） 。其中福建、南京、重庆、太原都取得了较长 足的进步。二、总部与各驻外机构交流状况1 、市场部接待情况，详见市场部年终报表。 ; 共接待客户 270 批; 为此市场部的三位成员克服了常人难以想象的困难，在各种压力 下，较好的完成了本职工作，为东方事业的发展，作出了重要贡献。2 、售后服务部于今年 8月份正式移交到销售总部， 具体统计情 况尚不完整， 但原来公司售后服务体系的不规范性是有目共睹的。 例 如: 给水

3、设备调试。目前主要调试工作仍是总部派人，但有些驻外机 构在还未有具体调试条件时， 就要求总部派人去， 结果白白浪费了许 多人力和费用。 从今年下半年开始销售总部接手此部门后已逐步开始 形成一套适合市场要求的售后服务管理体系。 目前已在总部赵相平的 主持下，开始售后服务人员手册及售后服务人员培训资料，希望在 20xx 年，让它发挥成为东方战胜竞争对手的一个重要“法宝”，并 为最终占领市场，扩大市场份额提供一个坚实的基础。3 、业务部主要为各驻外机构提供售前服务， 将相关业务分解给 各个驻外单位，并完成各种标书、报价书 173 份，为各驻外机构业务 工作的正常开展提供了很大的帮助。 在此基础上，

4、业务部还完成了销 售产值 200 万。目前业务部在工作上遇到的最大问题在于售后问题， 驻外机构在处理业务部售后服务时， 往往将其滞后安排， 售后服务到 位不及时， 严重影响了公司声誉， 今后希望大家考虑到业务部售后服 务的特殊要求，一律按第一时间安排售后服务工作。此外标书制作工作，大家也看到了一年的制作总量。而我们目 前参与标书制作的人员很少， 而且时间性要求很严， 请各驻外机构尽 可能草拟好选型方案及报价方案， 以提高标书制作的快捷性及准确性。4 、对销售系统内部管理关系的建设工作中， 商务部历年来都是 孜孜不倦地工作并不断地创作出适合我们内部管理的商务关系， 真正 起到了总部与分部之间联接

5、枢纽的作用， 为销售总部及公司决策提供 了大量的统计数据及管理意见。 今年 8 月份，我们推出了总部与各驻 外机构的“商务关系”分解，基本上解决了总部各职能部门与各驻外 机构的商务关系， 提高了公司内部的办事效率以及为下一步以岗位责 任为主要考核对象的公司内部考核打下了较好的基础。 目前这一份内 部商务关系正在完善中， 随公司内部机构调整结束后， 这套商务关系 到时推出。费用考核是办事处管理的健全，健康发展的核心。今年就如何 进行“费用考核”问题，我们走了一段弯路。因上半年的较差的约束 性，对办事处效益及公司的利益带来了负面影响。 经过 7 月 1 日的主 任会议，我们在费用支出上明确要求并确

6、定了新的报销制度， 提高了 费用支出的合理性和科学性，经过下半年的运行起到了较好的效果。 但是由于我们整体管理水平还不高， 费用支出问题还达不到我们预想 的目的。比如，如何解决因超支费用而要求补充备用金的问题等也一 直在困扰着我们。明年，我们对费用核销制度准备一下，具体内容已 补充到办事处管理细则中。5 、人事关系问题上，对于已离职的业务人员，我们管理细则一 直要求办理正常的离职移交手续， 并申报人事部门， 这一直没有做起 来。从 20xx 年开始，我们要求不管是何种理由的离职，离职报告必 须报到销售总部，由销售总部交到人事部。同时，办事处必须详尽拟 出一份离职人员的订单情况、 、应收款情况及

7、相关的处理意见寄交公 司总部商务部备案。三、目前销售工作中存在的主要问题1 、销售费用整体水平依旧较高。我们分析造成这种情况的原因有以下几条 :A 、目标客户流动性大。 目前建筑行业用泵量仍占据公司产品市 场的主导。该目标客户流动性大，产品购买行为特征是 : 对于业主采 购往往是一次性行为，几乎不可能形成固定的长期供货关系 ; 对于承 建方的采购行为，由于风险系数高，再加之价格低，今年放弃的订单 是较多的 ;能够形成供货关系的， 相对公司的总订单量， 还是较少的。 也就是说，由于承接方的单位性质、合同质量、业主干预等因素的影 响，承建方成为我公司的主体性客户的可能性不大。B 、对于同样的目标客

8、户，竞争日趋激烈，一批小型企业进入 ; 由于其经营成本低，相对而言，在销售费用上投入是高的，这对我公 司销售费用水平较高的影响是不容忽视的。C 、产品的特色性不足以吸引客户。大家都很清楚，产品的特色 性强、针对性强、 无疑能够在竞争过程中占据有利地位。由于产品特 色性的不足，无疑会增大销售费用，尤其对于双轮、凯泉、广一这样 规模比我们大的竞争对手。D 、销售主管在项目投入上缺乏计划性。 我们不少销售主管对项 目的投入上，缺少前期必要的分析判断以及过程中各个环节的把握， 往往进展到项目后期，发觉不少的合同质量问题，如不执行，则费用 无法分摊， 造成这样一种骑虎难下的局面。 而有些真正需要投入的项

9、 目反而缺乏资金投入。 对于业务费用支出的把握上， 我们当然不可能 非常准确，但是至少要经过较全面的考虑，再作出决定。E 、主管技术学习不扎实，过分以来产品本身质量。我们许多业 务主管，包括一些主任级别的业务主管，对水泵使用条件不了解，妄 加套用公司的产品。 我们售后服务产生的附加费用由于不合理的选择 或使用不当造成的，占到 30%以上。办事处只重签单，不重售后的问 题存在依然很严重。这里不是说对公司产品的质量无要求。而是说， 作为我们驻外的营销机构必然认清这么一点， 对于任何产品来说， 售 后服务的质量将会延伸公司产品的质量。F 、现有产品的行业跨距小。 对于如此庞大的直销队伍而言不能 不说

10、是一种浪费。也就是说，公司生产系统的供货能力，即供货品种 和能力及供货速度能力， 跟不上销售的需要。 造成不少交际费用无法 分摊，这应是公司目前存在的一个主要矛盾。G 、产品本身质量问题造成销售费用额外支出， 这是个老生常谈 的问题。在这里， 我们希望看到公司生产系统，质量系统明年会有一 些真正见效的措施解决这些常常提及的问题。这里，我个人对销售系统提两点要求 : 一、对产品质量改进要有信心，就售后服务工作中发现的问题 积极反馈给公司。二、对水泵类产品的故障问题，要先调查分析后发言。2 、营销工作会议得不到重视，以至于项目的人力、物力、财力 投入具有较大的盲目性。表现为 :A 、主管与下属缺乏

11、沟通， 公司决策意图难以为广大员工充分理 解，员工对公司的困难，办事处的困难估计不足，造成管理错位。B 、严重缺乏项目的过程管理。 有些办事处到现在还未能完成最 起码的项目登录及分类。 项目投入上透明度大， 引起下属员工的不满， 以及员工之间的矛盾。 我们要求各地对项目做到过程管理， 无疑是给 公司内部的员工创造一个公平合理的工作环境， 以及避免不必要的业 务流失，同时也促使业务员个人素质的提高， 这些意图在许多驻外机 构得不到体现。C 、对失败项目未做深入总结，一个业务员犯了错误，在另一个 业务员身上重复犯错误。体现不出办事处的团队作用。D 、对竞争对手的分析不多，局限于个别项目，个别业务员

12、的反 映。3 、不合理的区域划分，业务员单兵作战。对于一个区域的业务 开发过分依赖于一个业务员的能力。 也就是说一个业务员的业务水平 就是一个区域的市场开发水平。形成不了市场开发的强势局面。4 、回款意识较去年有所提高，但是依旧比较薄弱。对于过期贷 款，尤其对人员流失造成的应收款处理缺乏措施。5 、驻外机构的培训意识薄弱，未能形成良好的学习气氛，主任 的技术水平代表了办事处的技术水平。6 、优秀业务人员流失，招聘工作困难大，影响了驻外机构的业 绩稳定性。7 、公司现有的体制，造成驻外机构利益底线意识过强。销售系 统与生产系统形成不了统一的长线意识。生意场上，有的项目亏本， 有的持平，有的赢利，

13、最终目的是为了赢利。公司内外的销售底线意 识影响了我们对开发新业务口、样板工程、渠道销售的力度。这一点 上，我们几乎都犯了业务开发的“短视”错误。我们应该认识到业务 工作的长期性。认识到市场份额及渠道销售， 对我们今后工作的影响。8 、与生产系统的关系，一直困扰着销售工作。 产品的质量，我们这里不想再谈太多，以销售工作考虑，我们 更看重生产系统中能够在体系建设上， 能够适合销售工作的开展。 至 于人员的本身质量更是我们要看重的。 去年，今年反映出的混乱局面 已经非常多了。比如:质量意见回复石沉大海 ; 技术改进要求石沉大海 生产发货周期要求石沉大海 ;机封配置混乱 ; 检测标准缺七少八 ;明知

14、 厂内有质量问题，不上报，草草发货；如此种种，我希望明年在 管理质量上多下功夫，先是有责任心，有质量的人员结构，才会出良 好的产品质量。9 、对于大项目的操作经验不足， 公司整体的资源没有充分发挥 出来。两年来，我们 60 万以上成功操作的单子微乎其微。 我今天把这些困扰销售工作的问题提出来，是不好看。我在这 里不是想批评哪一个人。 而是经过了这两年来， 我们在经历了切肤之 痛后，以踏踏实实做事的办法寻求我们未来的发展道路。四、明年及至今后的计划及组织实施的措施。明年即 20xx 年公司销售业绩指标如下所示 （略）。明年指标 1.7 亿，明年保底指标 1.5 亿。指标是提出来了，大家会觉得高，

15、但这是市场形式所迫。市场 竞争的惨烈已经把我们逼到这一步， 要达到一两年前的利润点， 唯有 走规模化经营的路子上来， 必须充分发挥品牌与销售队伍的优势， 以 总量的提高，市场份额的扩大来维持或提高公司销售系统的利润水平。 为此，明年公司经营的中心任务当是 : 调整公司的各种资源结构为销 售服务。过去我们的公司好比一架马车，各种资源好比拉车的马，马车 上的重量并不太重， 但拉车的马却为眼前的一点点利益， 朝各个方向 拉。结果车子只能缓缓地朝一个方向走走，又朝一个方向走走，走半 天，可没前进多少。今天，我们面临如此激烈的竞争环境，要做的事 无疑是明确马车的方向， 将每匹马朝一个方向赶， 同时合理的

16、加载加 量，让马车轻快地跑起来。 在新世纪的第一年，我们不妨给自己定出 个三年计划 : “磨刀不误砍柴工”，第一年以调整为基础，改善公司 内部管理环境， 围绕“销、产、供”，理顺不配套的环环节节， 以“整 顿、”为主要工作，理顺管理关系，安排一批有责任心，有一定业务 能力的干部充实到中层管理岗位上，取代一些私心重、业务能力差、 没有管理经验的干部实行公司内部的干部责任制。 经验告诉我们， 企 业具备真正的核心竞争力，在于组织中的人，而不在于技术或产品 ; 在公司内部培养一种学习与上进的气氛 ; 完善稳定公司现有产品的质 量; 公司销售产值总体稳中有升，递增量保持 20%左右。第二年充分发挥第一年培养出来的中层领导的作用，从管理中 求效益，加强与外生产与供应的协作关系， 提高生产效益与供货能力， 降低传统产品的生产成本 ; 实现传统产品从“知名品牌”到“名牌” 的转换， 提高公司的品牌效益 ; 扩大经营规模， 大幅度