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1、财务共享上线后制度中铁十一局集团公司自2016年10月1日起，全面推行财务共享服务中心上 线一年以来，虽然管理模块功能基本齐全，影像流程传递比较流畅，业务系统管 控基本实现无缝对接，基本能满足企业会计核算的基本要求，但在会计核算的效 率，以及财务管理的融合等方面期待有所加强。笔者，就财务共享服务中心上线 后施工企业财务管理的切身感受与大家一起展开探索，希望对各位同事的工作有 所帮助，对企业的财务管理水平提高有所裨益。一、财务共享服务中心与传统财务管理的对比认识。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来互 联网+出现并流行起来的会计
2、和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实 体的会计业务拿到一个SSC （共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保 证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都 设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。以上是财务共享服务中心的基本定义，是互联网普及化会计领域出现的新事 物，目前虽然在国内各大集团企业兴起和推广，但还未得到国家会计法律的认可。 虽然财务共享服务中心有许多理论上的优越性，但在企业财务管理实践过程中会 出现许多无法解决的现实管理问题，需要我们探索前进。马列哲学基本理论指出： 人才是生产力中最活跃的因素。财务共享服务中心只不过是
3、企业生产力发展管理 过程中的一个新型财务管理工具而已，并不能越俎代庖，一成而就。任何新事物 都有两面性，其实财务共享服务中心也不列外，它就像一把“双刃剑”，舞不好 也会伤及企业自身。因此，如果我们的企业管理者在推进财务共享服务中心时， 有大肆夸张鼓吹财务共享服务中心的管理万能功效”的这种误区认识，是要不 得的，将对企业的生存及发展造成致命的伤害。那么，有人会说，既然财务共享服务中心并不是完美无瑕的，为什么我们还 要如此辛苦的大力推进？生产力总是在不断发展，必须由更先进的生存管理工具 去淘汰替代，相比传统的财务管理模式，财务共享服务中心财务管理模式的确能 绽放出灿烂的花朵，有很多理论优越性有待我
4、们去共同探索实践。与普通的企业 财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财 务管理水平及效率提高和企业核心竞争力的提升。二、财务共享服务中心组织管控体系及共享快捷记账期待改进。对财务共享服务中心与传统财务管理模式对比总体认识后，我们首先从思想 上对它有个正确的判断，才能提高我们推进财务共享服务中心工作进程的热情。 再联系上线一年多以来，我们日常工作中不难发现，共享业务时效慢、流程管控 臃肿是工作中最痛苦无奈的事情。那是因为我们的财务共享服务中心在设计组织 体系、业财一体化上存在较大较多问题。重点首先表现在组织体系设计上，共享 财务服务中心子公司项目部三级财务管理体系
5、的管控理论基础支撑有 问题，错误运用人人都管控，人人都负责”的管控谬论，形成集团共享中心不 该管控的够不着”，子公司应该管控的管不到”的多头管控局面，建议应积 极推行共享中心系统平台维护一子公司共享业务管控中心-项目部共享业务内 控的正确三级共享运作平台，打破人人都负责、人人都不负责”的管控多头” 无效现象，提高共享服务时效。其次表现在共享的业财一体化设计管控上，我们 的共享业务主要都是由财务人员出身的人员去设计模块、流程，并参入业财一体 化管控；根本无法发现各业务管控的本质漏洞，更不能促进各业务管控的优化， 达不到业财一体化释放的管控效益。因此，我们财务共享服务中心并不是财务会 计的共享服务
6、中心，而是有工程、物资、设备、计划等实质主要成本费用管控主 体部门重点融合的财务共享服务中心。我们都知道，其实财务共享服务中心的核心财务管理功效主要表现在业财一 体化后的分析考核。如果财务共享服务中心一直仅仅停留在会计记账的基本功能 上，营改增后，我们增加一个税控管理软件，再使用任何一个财务软件都能完成， 何苦要费那么大的周折及煎熬推进财务共享服务中心建设。当然，现阶段因为我 们的共享服务中心，费很大劲后才基本能实现共享记账功能，更不要谈能有何精 力去推进更深层次的业财一体化分析考核。因此，共享记账简洁快捷化，是我们 共享服务中心必须要迅速解决的基础问题。建议推行项目业务发起一项目财务初 审一
7、子公司专业稽核（含税控）一项目财务付款记账的共享记账快捷模式，为 共享业财一体化分析考核奠定坚实基础，才能充分发挥财务共享财务管理模式的 最大效益。三、财务共享服务中心业财一体化全员推进考核体系有待跟进。共享中心上线一年多以来，项目财务管理水平根本没有达到预期的效果，甚 至有恶化的现象。根本原因是我们的财务共享服务中心没能得到企业全员的共同 参入与推进，一直是财务人员在自导自演唱独角戏”，特别是月末关账，季末 决算时，我们的广大财务人员都在通宵达旦的忙碌，也不一定能搞出效果。业务 部门人员催而不动”、“催而佯动”的现象较为普遍，反馈给项目主管领导 很多也无动于衷，催急了甚至有些项目主管领导反感
8、道：辛苦也都是你们财务自 找的；而后他们还是跟以往一样该干嘛干嘛去，以往该怎么干还是怎么干。值得欣慰的是，集团公司季度决算会议制度的全面推进执行，为财务共享服 务财务管理模式得以全面推进提供了坚决执行的强有力保障，使日后的财务共享 财务管理工作会因此越来越轻松快乐，从而增强广大财务人员的从业快感，更好 的为企业改革发展不遗余力。当然，项目季度决算会议制度，是否流入形式，能否真正扎扎实实全面有效 推进，更需要我们企业高层领导的重点关注。由于财务共享财务管理是一个新兴的财务管理工具，具体业务及方法，在此 我们不细作深究。我们只要能够认识到，到底该不该大力推进建设财务共享中心？ 怎么融合其他有效管控
9、方法去建设发挥财务共享中心的财务管理功效足矣。不管 财务管理工具如何先进更替，但财务管理的基本职能及管理目标是不会有多大变 化的。现今公司真正严格执行的月上交款季度考核管控（建议扩大应收付账面性 的真能力性资金管控上交，防止拖延应付款虚上交的情况发生），对项目资金管 控才能起到实质性管控效果。后续若再跟进月末关账、季末决算制度后，配套推 行季度盈亏考核通报，那样我们在财务管理过程中的资金、效益这两个基本管理 目标指标才能得以日常管控。当然资金、效益基本财务管理目标能否得以实现， 与我们的项目各项管理密不可分，只能起到引导的作用，是我们项目总体管理水 平的综合核心体现。诸如用人机制，分配制度等等，特别是我们现在推行的绩效 考核流于感性形式用工作态度好不好，业务上报及不及时完成表象去感性评分）， 不能真正与项目的产值进度、安全质量信誉评价、资金成本费用效益管控以及党 群建设等指标有数据分析对比性的挂钩考核，期待我们进一步探索改进。总之，财务共享服务中心上线一年多以来，我们的项目财务管理模式与传统 相比发生了根本性的变化，财务管理已经由专人负责向全员管控转型升级。我们 已经铺开了 “互联网+这张财务共享管理巨网，我们都已经置身于网中央”， 我们是临渊结网，作茧自缚；还是网目不疏，勇于探索，值得我们每位铁建人”去深思与实践。
