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1、第一章1、简述组织机构的类型以及不同类型的组织机构的特点。P35直线制（军队式结构）结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求领导人员的管理能力强规模小或业务活动简单、稳定企业 直线职能制（集权分权相结合的组织结构形式）事业部制（分权制）直线职能制演变而来“集中决策，分散经营”原则。权力下放，有利于领导人员摆脱日常事务 组织机构重叠，管理人员膨胀，容易忽视整体利益 经营规模大、业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性的企业采用矩阵制具有双道命令系统，便于协作沟通
2、，解决问题；组建方便 组织关系比较复杂 子公司不是 母公司本身的一个组成部分或分支机构， 有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。2、简述企业战略与组织结构的关系。P111）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略。2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略
3、有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略 3）战略的前导性与结构的滞后性。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有 一定发应滞后性的特性，不可操之过急。3、岗位分析的主要内容有哪些？（岗位描述的主要内容）P13岗位分析的主要内容有： 岗位名称分析（工种 职务 职称 等级）；岗位任务分析（任务性质 内容 形式 执行任 务的步骤 方法 使用的设备 器具 以及加工影响的对象）；岗位职责分析；岗位关系分 析；岗位劳动强度和劳动环境分析前面 5项综合分析构成岗位描述的主要内容
4、；。岗位 对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析（侧重于岗位对员工必备资 格的分析）4、企业人员需求分析的方法有哪几种？请简述其主要操作。P3133集体预测法；因归分析法；劳动定额法；转换比率法；计算机模拟法德-法，一般采用问卷调查的方式，听取专家们对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。德 一法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求。 一般分四个步骤进行：1）提出预测目标和要求， 确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2）提出预测问题，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后有预测组织统计整理。3）
5、修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4）进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请 专家们提出最后意见及根据。回归分析法；根据回归原理对人力资源需求进行预测。先 确定产量或服务的业务量，然后研究员工人数随着这种因素变化的规律，得到业务规模变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再对未来的人力资源需求进行预测。劳动定额法：N = W/Q（1+R）在已知计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。 转换比率法：计划期未需要的员工数量=目 前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量* （1+生产率的增长率）5、简述劳动定员的原则。P25原则：1）定员
6、必须保证实现企业生产经营目标为依据；2）定员必须以精简、高效、节约为目标；3）各类人员的比例关系要协调4）做到人尽其才，人事相宜5）创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境6、简述人力资源管理制度的规范类型及人力资源管理制度制定的基本要求 P3537依 照制度规范涉及层次和约束的不同内容可分为以下五种类型： 企业基本制度、管理制度、 技术规范、业务规范、个人行为规范企业组织管理中各项制度的制定和形成， 要满足以下基本要求：从实际出发、根据需要制定、建立在法律和社会道德规范的基础 上、系统和配套、合情合理、先进性。7、简述工资项目预算的程序及其内容。P38工资项目的预算：首先应当进行以下三个 方
7、面的分析检查1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影 响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测 算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度；2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下，物价指数只会大于或等到于最低工 资标准的调整幅度，因为最低工资标准时根据物价指数进行调整的，如发生特殊情况， 物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认最低工资标准增长幅度后，经此 增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的 标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平；3）分析
8、 当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一，更重要的是还要掌握并理解企业高 层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整 幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。 这是因为政府虽然对计划期内的工资指 导线即基准线、预警线和下线提出了建议，但采取何种工资调整策略，完全取决于企业 高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者，但可以根据自己的分析判断，针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的 建议。如当企业对下一年度工资调整的意向小于最低工资标准调整幅度与物价指数二者 增长幅度的最高比例时，应建议企业适
9、当提高调整幅度，以求正确解决现存问题，切实 保证企业合法经营。在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工 资年度预算表。第二章1、简述人员配置状况分析的内容与调整方法.（1）人与事总量配置分析。A、它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。B、实际中三种情况：人力资源过剩一利用多种渠道 妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞 退，不再须签合同等。足人力资源不足一单位内部调剂， 外部补充。培训
10、，借调，招聘, 任务外包等。人力资源过剩与不足并存一调整现有人力资源结构（2）人与事结构配置分析.A它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成，把各类人员分配在最能发挥 专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。B工具：单位岗位与人员配置表（3）人与事质量配置分析A人是指人与事之间的质量关系即事的难易程度与人的能力 水平的关系。实际中的两种情况：人员素质低于岗位要求一职业培训，降职。人员素质 高于岗位要求一晋升到更高的岗位 B怎样看待人才高消费负面效应：1高才低用的浪费 2/高成本（4）人与工作负荷是否合理状况分析。体现在事的数量是否与人的承受能力相适应是 人力资源能够保持身心健康。使工作量
11、既成为一种压力，又成为一种动力。（5）人员使用效果分析。 它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较， 分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。B工具：人员使用效果分析：对于能力高绩效好的，单位要留住重用他们，对于能力低绩效好的员苛，鼓 励他们保持原有的工作热情的基础上， 培训提高能力使其向能力高的方向发展。 对于能 力高绩效差的应找出影响绩效的因素， 帮助他们在今后的工作中提高绩效， 对于能力低 绩效差的，关注他们是否能改善现状，或培训或搞好激励，或调整岗位，以使人与事匹 配。招聘策划包括哪些内容，相应的技巧有哪些：（一）招聘计划处策略：1）人员需求清单2）招聘信息
12、发布时间，渠道（3）招聘团人选4）招聘者选择方案5）招聘截止日期（6） 新员工上岗时间7）招聘费用预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告（二）招聘人员策略。A主管的积极参与。B招聘人员的胜任特征。C热情公正文明， 高效，具备专业知识，有良好的职业道德（三）招聘地点策略1.招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。2.成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优 方案。地点固定才能节约成本。（四）招聘时间策略1遵循劳动力市场上的人才规律。在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。2制定招聘时间计划。根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。
13、节约成本尽快网罗人才，并有助于树立高效的组织形象。如何分析岗位胜任能力。1、关键胜任能力分析： 是指任职者的哪些能力因素是在未来 工作中取得成功的关键因素。A必要的任职资格是任职资格的最低要求。 B理想的任职 资格与工作类型的特殊需要有关， 常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际 交往能力等，有时对成功的作用更大。2、胜任特征分析：A发现胜任特征，一方面查 阅现有的资料，另一方面对关键的事件分析，通过典型案例分析找到导致成功或失败的 原因一常是关键胜任特征B界定胜任牲：常包括对胜任能力的定义和行为表述， 还要将 行为描述划分为几个等级。C评估胜作画牲水平：运用图形对胜任能力水平界定，得
14、出 招聘依据。如何选择合适的招聘渠道。（一）招聘渠道选择程序。1.分析招聘要求2.分析招聘人 员特点3.确定招聘来源。4.选择招聘方法。5.选择发布信息的大众传媒。6.收集应聘者资料。（二）招聘来源分析。内部招聘：优点：对员工了解全面，准确性高，了解本组织，适 应快，鼓舞士气、激励性强、费用低。缺点：来源少、难保质量、“近亲繁殖”，因不会有矛盾。外部招聘：优点：来源广，有利于招高质量人员，带来新思想，新方法，树立 组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本 大，影响内部员工积极性。渠道：广告一中下： 一般中介一中下；猎头一热门、尖端； 上门一初级；熟人一专业人
15、员（三）招聘渠道分析1.根据招聘对象选择招聘方法适用对象不太适用对象发布广告中下级人员一般中介 机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门尖端人员中下级人员上门招聘初级 专业 人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员2,根据单位和岗位特点选择：内部提升一一办公室员工，单位经理或主管外部招聘一一生产服务类，专业技术类，销售类3.猎头公司使用A对猎头公司进行资质考察B约定双方权利，义务C选择猎头公司最好的顾问服务2、如何选择合适的选拔办法：1、面试是一种最古老而又最基本的选择方法：让应聘者在 试卷笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法面试：最常见的招聘方式，应聘者与面试考官直接交谈 ，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求情境模拟：非常有效的方法，将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个现实问题或达 成一个现实目标心理测试：比较先进，通过一系列手段，将人的某些心理牲数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法 .根据岗位和才能要求选择对应的方法：应根据单位的具体情况岗位的要求才能需求侧重点的不同，选择相应的方法进行人员选拔:1经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法 2 人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论 3
