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1、优化成本结构降低成本费用工作方案一、前言I二、指导思想I三、成本控制的必要性I（一）公交市场结构变化，汽车业务开源增收举步维艰I（二）成本收入剪刀差加剧，节约成本势在必行2四、成本控制的前提与原则2五、收入成本解构3（一）收入解构3（二）成本解构4（三）解构特点分析5六、优化里程结构6（一）优化里程结构，提高里程效益6（二）优化线网结构，提高平均票价6七、合理控制人工成本7（一）人员现状7（二）节约配员，提高单位里程报酬8（三）推行“退班制”，降低劳动用工风险9（四）建立利益分享机制，提高单位人效9（五）严控加班，优化人工成本结构10八、有效节约技术成本10（一）节约“电量”10（二）节约“电
2、价” 12（三）控制维修费用13九、其他费用管控15（一）管理费用15（二）财务费用15十、成本结构优化目标16十一、考核与激励16一、前言2017年是集团“十三五”战略规划落地攻坚年，“十三五”期间， 集团将以“主业精进，主辅联动，适度多元，持续创新”为战略思 路，以“做精做强主业，打造品质公交”为战略方向，实现“全国市 场化程度最高的公交企业”的愿景。二、指导思想本报告主要以三公司收入、成本为模型，结合企业实际，通过优 化里程结构、优化用人机制等措施，使汽车业务成本费用的结构更加 合理，在保证员工利益的情况下，提高汽车业务的投入产出比，促进 企业良性运作，健康发展。三、成本控制的必要性（一
3、）公交市场结构变化，汽车业务开源增收举步维艰原特区外区域热点（如龙华、宝安中心区）的开发和经济发展导 致公交人口外移，而深圳市公交线网成熟，线路运营管辖权明确，存 在较难突破的线路资源壁垒。同时，随着地铁线网不断完善，轨道交通全面成网，地铁分担率 仍将持续上升。根据深圳市交通运输委员会2016年度数据显示，传 统公交客运量同比下降约9.71%，与此同时，地铁客运量同比增长约 15.62%。传统公交客运量持续低走。城市公交结构性变化所带来的客 源分流势不可挡。（二）成本收入剪刀差加剧，节约成本势在必行2013年三公司每公里收入4.5元（未含补贴收入），每公里成本 9.03元；截至2017年2月三
4、公司每公里收入3.16元，每公里成本 10.25 元，收入成本比达3.24。2013年-2017年，每公里成本增长 1.22元，每公里收入减少1.26元，收入成本比持续扩大。成本收入 倒挂，剪刀差加剧。备注：成本数据采用财务数据中的“营运总成本”，营收数据含票价补贴。成本控制的前提与原则结合余钢董事长坚持稳中求进，质量引领，共绘汽车集团改革 发展新画卷的讲话精神，落实“五个立足”的工作要求，成本控制 必须遵循的前提和原则是：1. 成本控制的核心是优化成本结构，是追逐成本合理化，而非成 本最小化；2. 以保障“全面落实电动化、智能化”为前提；3. 保证完成政府考核的里程等各项任务；4. 保障公交
5、服务品质，交委服务质量检查全面达标；5. 按照国家安全法律法规要求，保证安全投入，安全指标符合考 核要求；6. 保证保修质量，提高维保效率，不因车辆技术原因发生重大 交通事故、维保安全生产不发生工伤事故、保修责任区不发生消防综 治安全事故；7. 保障员工队伍和谐稳定。保障员工劳动权，合理控制员工劳动 强度；坚持“按劳分配、多劳多得”的分配原则，保障员工利益，建 立激励分享机制，实现员工与企业利益双赢。五、收入成本解构（一）收入解构2016年三分公司累计营运收入 32048.25万元，预算比减少 1286.4万元，降幅为3.86%，同比减少2694.03万元，降幅为7.75%。 汽车收入主要由高
6、峰营收和低平峰营收构成，根据历史数据测算可 知，高峰时段约占全天营运时间的21.6%，高峰里程投入占总里程的 17.6%，高峰期总营收约为全天营收的38%，高峰时段每公里投入可 产生营收5.3元，平、低峰的里程产出约为2.6元。平、低峰时段里 程投入的产出不足高峰时段的50%。压缩低平峰里程投入可有效降低 成本支出。提高营收主要依靠加大高峰期投入。加大高峰期投入主要 依靠新增运力及优化调度管理。三分公用苦牧时段分布图（二）成本解构2016年累计完成里程8355.2万公里，累计发生营运总成本 74,185万元，比预算减少1,563万元，比上年同期增加4,574万元， 同比增长主要因工资增长及核算
7、口径影响。从总量指标看，每公里成 本约8.7元，每公里收入约3.8元。具体构成如图示：成本构成解析图具体结构如下：1. 人员费用占总成本的61.2%，每公里6.38元，其中人员工资 部分每公里4.02元，绩效工资部分每公里2.77元。在不考虑大幅削 减人员的情况下，与里程密切相关的为绩效工资部分。2. 燃料费用占总成本的17.73%，每公里1.85元。常规车每公里 约1.93元，纯电动车每公里约1.09元。3. 维修费用占总成本的4.78%，每公里0.5元。其中常规车每公 里约0.45元，纯电动车每公里约0.28元。4. 折旧费用占总成本的8.78%，每公里0.92元。随固定资产定 期产生，随
8、着纯电动的投放，随新车的增加折旧费占成本比例加重。5. 其他营运成本占总成本的6.9%，每公里0.72元。保险费、警 卫消防费、场站租赁费不受里程变化影响，随物价水平上涨；场站水 电费不受里程影响，通过倡导节约控制。6. 管理费用、其他业务支出分别占比约0.38%。在总成本构成中 比重小，节约贡献有限。（三）解构特点分析1. 里程结构的优化，减少低效里程、增加单位里程收益是提高汽 车业务效率的根本途径。2. 人工成本在各项费用中占比最大，是成本结构优化的关键，在 保障员工利益，保障安全服务品质的前提下，如何用好人员费用，提 高人效，是市场化的关键。3. 技术成本作为汽车业务第二大成本，管控措施
9、、激励手段至关 重要。六、优化里程结构（一）优化里程结构，提高里程效益根据统计，每公里可变动营运成本约为5.12元，每公里营运收 入4.5元，高峰期每公里投入可获取营收5.3元，平低峰每公里投入 回报为2.6元。针对上述数据对比，拟定扇形调度分析优化方法：m 技点 手就 #1 峭 10-11 11 七点 12-131J-14A 1415应 15-165 1冠7苴 17-1 岫瓶倬网点 20-2121-225 g起将线路同方向各时段趟次平均营收作为主要参照指标，依据每个 时段趟次营收与时间制定扇面图，对线路的实际运行高峰、尖峰再次 核准细分，优化作业计划，在扇形顶部投入产出较高的部分（即高峰 期
10、）增加趟次；在投入与支出持平的部分（即平峰期）维持里程；在 投入回报低的扇形底部（即低峰期）控制里程投入，以达到控制成本 同时完成政府考核任务的目的。里程、收入正负考核，明确任务导向。根据全面电动化推进进度， 根据千公里收入的差异，分类考核里程上下限，加大柴油和纯电动并 存线路的里程任务导向，提高成本较低的纯电动车里程值。（二）优化线网结构，提高平均票价结合客流分布情况及纯电动车辆能耗情况。根据续航里程、充电 桩网点分布，灵活有优化线路资源，优化线网结构，使单位里程的收 入更加高效。一是地铁7、9、11号线运营情况，优化调整公交线网布局和运 力配置，做好与地铁网络的衔接和互补，结合公交线网运行
11、特点，创 新公交服务运营模式，抢抓客流细分市场。二是及时跟踪外部市场变化，争取政策支持，实施“走出去”策 略，拟在南山CBD、深大南北校区、龙华片区开行区间线、高峰线， 拓展线路资源。三是充分发挥“互联网+”技术优势，主动拥抱“互联网”以优 点汽车为突破口，做大做强网约业务，绕过线路资源壁垒，扩大公交 市场占有份额。七、合理控制人工成本（一）人员现状按照2017年预算要求，我司驾驶员月均人数2123人，乘务员月 均人数1143人，全年月均车辆数1170台。根据集团运输部生产预算 安排，到2017年底，我司将有纯电动大巴1252台，预留常规动力大 巴162台。按此口径统计，我司将增加运力约400
12、台。目前，我司共 有车辆数1037台，驾驶员1984人，乘务员1084人。2016年，受常规动力大巴退出营运、纯电动车辆未到位等因素 的影响，我司目前驾驶员人车比较高。具体如表一所示：表：2017年1-3月人车比情况项目-且份1月2月3月（截止3月7日）车辆数100410091037驾驶员200419951984乘务员109310901084驾驶员人车比2.01.981.91（二）节约配员，提高单位里程报酬1. 加车少加人，增加每公里劳动报酬，饱和劳动量，改良线路人 员臃肿的结构。以M435路为例，该线路目前车辆数48台，驾驶员108人，人车 比2.25。2017年生产预算中，该线路配车58台
13、，根据优化线网结构、 改造人员结构的工作要求，计划该线路加车不加人，至年底，人车比 可控制在1.86，可节约20人，全年节约工资费用200万元。人均劳 动时间可由目前的156小时提升至188小时，人均载客里程可由目前 的3200公里提升至3800公里，饱和了劳动量，人平绩效工资增加约 500元，全年绩效工资增加约70万元。总体下来，公司结余130万 元工资成本，员工单位里程收入更高，实现了双赢。2. 有人售票线路转无人售票。通过线路截短等方式，对营收水平 较低的线路开展有人售票转无人售票工作，对乘务员进行分流，合理 利用现有人力资源，优化企业内部资源配置。3. 维保线员工转型，鉴于新能源车辆前
14、期维保外包，针对新投放 的400台车，暂不增加修理工配员，推进机修工转型为机电工，保持 维保线员工人数稳定性。通过以上措施，节约人员268人，节约人工成本约1000万元。人均绩效增加500元/月。项目目前人车比情况参照目前人车比测算加车 400台所需人员数量采取管控措施后所 需人数节约人数车辆数人数人车比车辆数人数人数人车比驾驶员103719841.911437274926581.8591乘务员53610842.02636128612401.9546维修工10374050.3914375614300.3131合计103834733.351437459741092.86268备注：通过采取上述措
15、施，我司驾乘修人员2016年人车比1. 972、2.039、0.404； 2017年人车比1.91、 2.02、0.39，节约 268 人。（三）推行“退班制”降低劳动用工风险规范作业行为，考勤管理推行“退班制”，探讨“2人3车”模 式，控制劳动时间，避免超时加班法律风险（1）受纯电动车辆充电等因素影响，车辆停场时间较以前有所 增加。修订考勤管理规定，明确“退班”机制，员工在车辆停场 时间超过4个小时的情况下，打卡下班，休息一段时间后重新打卡上 班，避免超时加班的法律风险。（2）因充电桩配备不齐全，车辆充电需等待，或去场站之外的 地方充电，往返时间较长，针对这种情况，积极探讨“2人3车”工 作模式，在一台车充电时，开另外的车辆继续参与营运，既能减少人 员停场待班的时间，又能节约人员，降低人车比，控制人工成本。（四）建立利益分享机制，提高单位人效导
