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1、-先进企业的平安生产管理经历介绍雪峰一兴澄特钢 中特集团兴澄特钢为泰富集团旗下大型国有企业，国家火炬方案重点高薪技术企业，中国特钢企业协会会长单位，中国首家4A级国家标准化良好行为企业，省十佳节能减排示企业。2006年，中特集团兴澄特钢通过职业安康平安管理体系认证。2014年6月3日该企业特种钢铁二分厂炼钢、轧钢；三炼钢炼钢；厚板分厂轧钢；三轧钢轧钢；二炼铁分厂烧结球团；煤气分厂煤气取得一级平安生产标准化资质。1.平安机构建立。平安管理部共17人，分为7个科室。每个科室2-3人不等，真正实现了专业化管理。2.截至2013年底，公司所有冶金的15个单元全部通过国家平安生产标准化一级企业现场评审。
2、3. 把本质平安班组建立，当做建立工程来抓。2012年3月，兴澄特钢开展本质平安班组建立活动。公司选择烧结、炼铁、炼钢等10个单位280个班组进展试点，逐步形成具有兴澄特色的一套本质平安班组建立123”模式，围绕一个零事故目标，有感领导与自主管理两个驱动力和管理、现场与操作三个标准化，从人、物、环境、管理四要素入手，强化本质平安意识，夯实平安生产根底，创新平安管理手段，不仅使班组朝着本质平安进发，也有力地促进了企业本质平安水平。2012年12月，该公司10个试点单位的平安绩效较2011年有了大幅度提升，实现了零工亡的平安目标，轻伤事故比2011年减少了88.2%。2013年，该企业积极开展本质
3、平安班组建立活动，在2012年的根底上，又有26个分厂部门全面推广了本质平安班组建立123”模式。到目前为止，全公司705个班组已有312个通过了一级班组验收考评，轻伤事故又比去年同期下降了66.3%，本质平安班组建立绩效进一步显现。至2013年底，全公司98%的班组全部实现零事故。同时，兴澄特钢还开展了将平安管理理念贯穿到班组和每个员工的本质平安班组建立试点。今年，企业的事故起数同比下降64%，连续2年实现零工亡事故。二武钢的平安文化建立。在武钢生产经营和平安管理实践中，逐步形成了具有武钢特色的平安物质文化、平安制度文化与平安观念文化，建立了平安是责任，平安是生命，平安是效益，平安是政治武钢
4、观念文化、职工的违章是干部的责任、平安第一、严格管理、遵章守纪武钢执行文化,坚持平安文化进制度、进现场、进岗位、进家庭、进领导的讲话稿。到目前，公司共有1家单位矿业公司程潮铁矿获评为国家级平安文化建立示企业，8家单位获评为省平安文化建立示企业，2家单位通过国家级平安文化建立示企业考评验收。通过平安文化建立和两级平安文化示企业创立活动，武钢广阔干部职工的平安意识得到进一步强化，平安素质进一步提升，平安第一、平安开展、以人为本的理念进一步确立，平安执行力进一步提高，促进了武钢平安生产形势的持续稳定及逐步好转。千人负伤率也实现了大幅下降。公司邓崎琳总经理上任伊始，在公司平安生产发动大会上向广阔干部职
5、工提出自己的平安生产宣言：平安是生命，平安是责任，平安是效益，平安是政治。这是平安建议书，更是武钢平安文化建立实践的指南。武钢平安文化建立正是以此为切入点和落脚点，严密结合公司生产经营实际，在公司生产经营的各个方面、各个层面，关注平安、关爱生命。 一是在平安生产与改革开展中，始终坚持平安第一的理念不动摇，平安管理机构不散、平安管理队伍不乱。集团公司成立平安生产委员会,定期对重大平安生产决策进展研究、布置,对执行情况进展检查、评审。在集团公司的历次机构精简改革中，均保存了独立平安管理部门，各二级主体生产经营单位均设置独立或专门的平安管理机构；公司及厂矿两级专职平安管理人员配备率4.47。二是在钢
6、铁行业遭受严重冲击、公司生产经营面临严峻考验时，坚持平安投入力度不降低。严格按规定提取平安生产费用，对危及职工生命的事故隐患，公司无条件拨付专项资金，并开启备件采购、工程施工绿色通道，限期整改。2009年-2012年，公司平安费用专项投入达11亿元，保障了事故隐患资金落实到位，促进了先进适用平安科技的应用和推广。公司每年拿出500万元专项奖，由平安主管部门用于平安工作专项奖励；二级单位拿出不低于工资总额的3%，用于奖励平安工作突出的单位和个人。三是突出领导平安责任，严格平安管理和平安生产事故中领导责任追究。公司对日常检查中发现的平安管理问题，只考核党政一把手和单位工资总额；对事故单位领导实施严
7、格的责任追究，发生死亡事故所在单位和党政一把手所有评先一票否决。因平安责任不落实而导致平安事故，将受到公司相应的行政处分及经济责任制考核；所属单位发生一次死亡1人事故，其主要领导月基薪下降40%1个月，扣减个人当年效益年薪20%；发生一次死亡2人事故或一年累计死亡2人，主要领导降级或引咎辞职，扣减个人当年效益年薪50%。发生重伤及以上事故，车间主任就地免职。四是始终将平安工作作为头等大事进展部署、推进、检查总结。每年新年，公司召开的第一个大会是平安生产发动大会；每季度公司定期召开平安生产委员会全体委员会议，学习国家平安生产法律法规，研究解决平安生产的重点、难点问题；每周一召开平安生产专题电视会
8、议，及时传达各级政府关于平安生产的指示精神，通报公司外平安生产形势，交流平安工作经历，布置本周平安生产工作。 集团公司领导层平安至上的平安文化理念、平安第一的平安生产态度，构成了公司平安文化的重要根底。三杜邦公司的平安管理和理念 一、平安管理简介 1、杜邦的历史。杜邦是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开场以生产黑火药为主。从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品，大体80年历史。 目前，杜邦公司在中国没有三个代表处、27个独资和合资企业，有4000员工，100亿元投资，杜邦的产品是多样化的，没有一个超过20，这样的战略考虑主要是减缓工业周期性开展对企业的冲击，使企
9、业得到持续开展。 总结杜邦200多年开展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个阶段是以化工原料为根底的阶段，规划的第三个一百年是向生物化工、知识密集性方向开展。2、杜邦平安文化的开展。杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业，黑火药是相当高风险的产业，在当时情况下在早期发生了许多事故，这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。 但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。所以政府给他贷款，要他把企业做
10、下去。但杜邦本人体会到如果不抓平安，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，他做出了三个决策：在承受了美国政府贷款支持情况下，第一是建立了管理层对平安的负责制，而不是由平安负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一局部，企业拿一局部，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心，公司决定，但凡在事故中受到伤害的员工家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑、关心员工的理想，到最后成为杜邦心价值之一。 杜邦在1811年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。开展到现在，杜邦成为规模很大的跨
11、国公司，不可能让高级总裁参 加这样的现场操作，所以杜邦平安也开展到现在的有感领导，第一不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对平安的重理念上的领导：第二是人力、物力上的有感领导：第三是平时管理上的领导，加起来是表达出对平安生产的直接负责。到1912年，杜邦建立了平安数据统计制度，平安管理从定性管理开展到定量管理，到20世纪40年代杜邦提出所有事故都是可以提防的理念，在这之前的100年开展中，很多人认为事故总是要发生的，我们是推迟它的发生，防止它的发生。杜邦认为这样的思想是不可以有的，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这
12、些事故一定是有方法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。到了20世纪50年代，推出了工作外平安方案。随着平安管理的不断深入，公司感觉到在八个小时对员工进展平安教育，缺乏以满足对员工平安意识的需要，所以推出工作外平安方案。公司认为到员工在八个小时外受伤对平安的影响，与在八个小时受伤对平安的影响实质上没有区别，假设公司一个老总、业务成员、销售人员拿到一个大的订单，无论是八个小时以，还是八个小时以外，他发生平安事故，对公司造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度，提出了八小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私，杜邦想法设法让员工积极参与，进展各种平安教育，
13、旅游如何注意平安，运动如何注意平安，用气如何注意平安等等，有很多方面的员工教育。这就是杜邦从1802年以来平安文化开展、过程。 3、杜邦平安管理十大根本理论。 一是，所有的平安事故是可以防止的。 二是，各级管理层对各自的平安直接负责。平安部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监视，所以平安必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，平安部门从技术上提供强有力的支持。三是，所有平安操作隐患是可以控制的。四是，平安是被雇用的员工条件，在员工与杜邦的合同中。明确写着，只要违反平安操作规程，随时可以被辞退。五是，员工必须承受严格的平安培训。六是，各级主管必须进展平安检
14、查。这个检查是全面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如果现一个员工的不平安行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。平安部门也要抓平安，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓平安，对这些人员的管理进展评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上平安重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。七是，发现平安隐患必须及时更正。八是，工作外和工作中的平安同样重要。九是，良好的平安就是一门好的生意。十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与，平安是空想，因为平安是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司
15、的平安就不能落到实处。4、杜邦公司核心价值。第一是善待员工，这是从事故中总结出来的：第二是要求员工遵守职业道德：第三是把平安和环境作为核心价值。5.杜邦的平安目标。公司的整个目标是我们坚信所有工伤和职业病以及平安和环境事故都是可以防止的，我们对以上各工程标是零，我们将促进员工工作外平安。我们要实现平安零事故、职业病事故，这个事故，不是死亡零事故，而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求 员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。这就是它的平安文化和理念。6、杜邦的平安表现与业绩。在提出一切平安事故都是可以防止的理念之前，杜邦的各管理层在思想对平安也不是很重视，还是
16、有平安事故。到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在许多工地厂长、经理办公室都挂了这条，在开展方案时都对照有没有违背这十条，对整个平安的促进是相当大的。可以看杜邦的平安表现，以两百万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。 杜邦在国有27家企业，它的平安水平有的甚至比在美国的企业还好，在的公司是杜邦在国的第一家企业，15年以来没有任何平安事故。举这个事例是想说明，国许多人认为中国与美国在平安业绩上不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质高，人素质低。但是根据杜邦公司在世界围各家公司的业绩表现来看，这个理论是不正确的。只要我们重视起来，只要我们采取有效行动，实际的行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故和很低的平安事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，采取怎样的鼓励机制鼓励员工参与。文化背景是需要考虑的，但不
