《案例-联想集团的考核体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例-联想集团的考核体系（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、联想绩效考核 案例分析联想绩效考核体系联想集团从 1984 年创业时的 11 个人、 20万元资金，发展到今天已拥有近 万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。特有 的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“ 静态的职责 +动态的目标 ”两条主线展开， 建立起 目标与职责协调一致的岗位责任考核体系 。考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解， 职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人 的分解，使各部门个人明确自己的工作任务
2、 ，主要包括以下几点：1、确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应 承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程 工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。 它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章 和规范。3、制定岗位职责 岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素 质、工作条件、岗位考核等具体规定。二、目标分解设定工作目标， 定目标一是让部门和员工有努力方向正确， 而且可作为绩效 考核的有力依据。按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之 间的职责和工作关系有机地协调
3、起来。三、目标与职责相结合 联想就是实行的就是典型的目标管理型。将目标落到实处，在目标与职责之 间建立清晰的分解和对应关系， 为了建立这种联系， 集团管理部门协助建立了大 量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图” 。“屋顶图” 是联想电脑公司根据管理会计原理， 结合自己的产品成本结构建立的一个量化的 产品经营核算体系。四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工 作目标的述职报告、 自我评价和下季工作计划。 述职报告和下季工作计划都要与 直接上级商议，双方认可。2量化考核、细化到
4、人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考 核、员工绩效考核两部分。 部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主 要目标完成情况， 加强公司对各部门工作的导向性， 增强公司整体团队意识， 促 进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目 标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道， 不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。3. 考核形式是多视角、全方位的。包括上级对下级的考核，平级之间、下级 对上级的评议，以及部门互评等。第二部分员工绩效考核内容一、绩效考核分类1、工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先
5、商定的目标业绩工作 计划进行；针对各级管理者则主要是： 围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、 激励指导、公正考评”等管理业绩进行。2、行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定 不同的考核标准和权重。二、绩效考核的指标 PQ联想的绩效考核按季度年度进行考评，考核分为两个部分，两个100 分：一个是Q值一一个人绩效 一个是P值一一部门绩效。1、个人绩效在个人绩效考核中主要考核工作业绩和工作表现。工作业绩（重点工作完成情况，不超过 6 项），占 75 分。工作表现占 25 分。分别为：严格认真（ 5 分），主动高效（ 5 分），客户意识（ 5 分），团结协作（ 5 分），
6、学习总结（ 5 分）2、部门绩效在这个考核中采取结果导向， 突出团队员工的最终成果； 可量化；考核指标 不能超出 5 个。如在联想维修部门，考核指标为：营业额；用户对服务整体满意 度；硬件维修满意度；单件维修成本；部门费用率。在联想公司采用5末位淘汰的方式进行员工的更新调整。分析结果：1，优点通过对联想的考核体系和其绩效考核的内容的了解，分析便可知道，联想集 团发展迅速的原因所在，这绩效考核体系存在着他自身的优点： 1、注重绩效的沟通和反馈。这是绩效沟通最关键的环节，假如没有这一环节， 前面所有的工作其实都是竹篮大水一场空。将各个部门间的职责与目标相结合， 使联想的每一个人都明白自己的职责，
7、才会促进各部门间的团结， 提高了各部门 的竞争力，提升了各部门绩效。2、绩效考评的全面性。联想实行的是 360 度的绩效反馈。尤其重视个人自我评 价，这充分体现了联想“以认为本“的宗旨。3、绩效考评是按季度进行，这样比较有利于及时纠正员工的错误或是能及时对 员工的贡献作出奖励。4、联想绩效考评的一个明显不同之处是，它实行部门互评的方式。部门互评的 目的是对各部门在“客户意识、 沟通合作、 工作效率”等软性工作指标方面进行 评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。 这与公司提倡的团 队合作吻合。2、缺点但同样联想的这种绩效体系还存在着许多的不足和改进之处：1. 从PQ值即个人绩效和
8、部门绩效来看，企业注重的是员工的工作业绩和部门的 工作结果，公司的绩效考核是效果主导型，这样容易引起短期行为和表现行为。 这样将业绩作为主要的考核指标， 可能在短期内会起到不错的影响， 但是从长远 来看，不利于员工长期的绩效提升。应该多层面、多维度的进行考评。2. 由于联想是采用末 5的淘汰制，所以在实施过程中为给员工很大的压力， 有些员工会不择手段挽留客户， 一方面会损伤客户的利益， 另一方面还有可能导 致员工之间的恶性竞争。所以高压会在一段时间起到高绩效，但长远的实施 5% 末位淘汰制，会起到相反的作用。3. 联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足，不足以让下属信服，那他就 不是一个称职的领导。但在中国，国人都比较含蓄，一般不喜欢当面批评人。联 想在这方面可以算是一个突破，但是如果批评不当或是过头会伤到员工的自尊 心，反而会降低员工的积极性， 所以在绩效反馈中的不足的指出还需要很好的沟 通艺术。3，改进
