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1、行业内的战略群体分析矩阵目录1 什么是行业内的战略群体分析矩阵?2 选用特性变量进行群体划分3 绘制战略群体分析图4 多角度选用变量分析措施5 战略群体分析的用途6 战略群体分析案例分析6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议16.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究27 参照文献什么是行业内的战略群体分析矩阵?迈克尔波特对于战略群体,进行了有效地划分,她觉得可以通过考虑一定的特性组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而拟定环境的机会和威胁。选用特性变量进行群体划分波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，她觉得可以通过如下组合进行战略群体的划分:l 产品（或服务）的差别化
2、限度；l 各地区交叉的限度；l 细分市场的数目；l 所使用的分销渠道l 品牌的数量；l 营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；l 纵向一体化的限度；l 产品的服务质量；l 技术领先限度（是技术领先者而不是技术跟随者）；l 研究开发能力（生产过程或产品的革新限度）；l 成本定位（为减少成本所做的投资大小等）；l 能力的运用率；l 价格水平；l 装备水平；l 所有者构造；l 与政府、金融界等外部利益有关者的关系；l 组织的规模。绘制战略群体分析图为清晰地辨认不同的战略群体，一般在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制二维的坐标图，按选定的两个特性把行业内的公司列在这个坐标图内。把大体相似战略
3、空间的公司归为同一种战略群体。最后给每个战略群体画一种圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选用“研究开发能力”与“组织规模”两项特性，得到如下图所示的战略群体分析图多角度选用变量分析措施在进行战略群体分析时，应注意变量的选用应遵循如下的措施：（1）选用的两个变量，不能具有强有关性；（2）变量应当可以体现各公司之间所定位的竞争目的之间有较大差别；（3）可以采用多选用变量的方式，从多种角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的互相关系。战略群体分析的用途战略群体分析多用于对行业进行分析，可以协助公司拟定环境的机会和威胁。一
4、般而言，只有在同一种战略群体中的公司是最直接的竞争对手，另一方面是相距近来的两个群体的公司，而在图上相距很远的两个公司几乎没有多少竞争。对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差别。由于各个战略群体内部的竞争限度不同，各个群体所服务的重要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相似。如果公司发现另一种战略群体的竞争形式更有利，就存在由一种群体向另一种群体转移的也许和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，重要因素是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制公司在一种行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素涉及进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高下
5、可以用于评估一种特定群体的公司受到其她群体公司进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其她群体公司的进入威胁就较大，这在很大限度上限制了公司的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的公司就有机会提高价格，获得更多利润。战略群体分析案例分析案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议1一、华能公司发展核电的背景(一)国家的政策导向纵观世界电力工业发展及电力能源构造构成，核电是经济比较发达国家电力供应的主力能源，核电、水电、火电已构成当今世界电力供应三大支柱。目前，核电提供了全世界1617的电力，而国内核电提供的电力仅占L7的比例，远远低于西方发达国家的水平。国务院作出了加快核电建设
6、的决定，党的十六届五中全会通过的中共中央有关制定国民经济和社会发展第十一种五年规划的建议明确提出“积极发展核电”。根据国内对电力的需求，3月22日国务院审议并原则通过国家发改委制定的核电中长期发展规划(-)：到，中国核电装机将占电力总装机容量(约10亿千瓦)的4，达4000万千瓦。即：从起，中国每年将至少批准建设两个百万千瓦级核电机组，最后再建成20座核电站。规划的出台，为国内核电的发展描绘了光辉的前景，对实现规划目的提出了明确的措施和路线。对中国庞大的核电市场，国际、国内各大电力有关集团都积极相应，都想分享这一利润丰厚的大蛋糕。(二)延续近年的核垄断已经打破国内的核行业来源于军事用途，形成了
7、完整的核军工体系。初次提出原子能发电的设想是1958年，由于种种因素未能真正起步。在周总理的倡导下，1970年立项要在上海建设核电，当年被命名为“728工程”的秦山核电站，1985年灌溉第一罐混凝土，历时81个月，于1991年12月15日建成并网发电，实现了祖国大陆核电“零的突破”。当年的大亚湾核电最初由电力部建设，后划归核行业。可见中国核电究竟是归属核行业还是电力行业始终争论不休。从国际上法、德、英、美国等绝大多数国家，不管是火电、水电和核电，其最后属性都是电，都由不同的电力公司经营。而中国的核电只许中核集团、广核集团作为投资主体，不许其他电力公司经营；核电在国内总发电量的比例只有16，之前
8、的国内的电力规划中始终没有核电部分，这是近年来国内核电发展不起来的重要因素。在核电项目的经营管理体制上实行多元化始终是国内电力行业的呼声。此后要开放核电，国内有条件和能力的电力公司都可以经营，这样火、水和核电可以互相调节，以保证核电带基本负荷发电，充足发挥核电的优越性；中核集团系统在经营核电的同步，也可以投资、建造、经营水电和火电。以实行与国际接轨的综合性电力公司。中国盼望核电进入迅速发展的轨道，完毕既定的发展目的就必须实行投资多元化。11月，国家能源领导小组会议正式批准中电投集团可以作为投资主体，控股建设核电项目。12月，中电投控股的山东海阳核电项目获得批准，作为引进第三代核电技术的自主化依
9、托项目。至此，中国核电双寡头垄断的坚冰被打破。(三)电源构造调节的需要巨大的能源需求和环境恶化的双重压力让全世界在一夜之间抓住了核电这棵“救命稻草”。华能集团也不例外，目前华能集团的火电机组占了总装机容量的94，发电构造上基本是燃煤机组，对煤的依赖限度比较高。火电厂煤的压力很大，除饱受煤炭涨价之苦外，还受到运力限制，此外，火电厂还面临着环境压力的问题。华能正在逐渐调节发电构造，而从发电技术上来看，核电是一种可替代的选择。事实上，五大发电集团眼下都面临着调节电源构造的压力和规定。以来几大发电集团都开始着手调节能源构造，在发展水电、风力电厂上都做了一定的努力，最有前景的发展方向是核电。(四)华能集
10、团核电的发展历程和现状作为一种电力能源领域的领跑集团，有责任肩负起贯彻国家方针政策、改善能源构造、发展清洁能源、掌握先进能源技术的责任。3月，中国华能集团公司、中国核工业建设集团公司和清华大学签订了意向书，批准共同建造高温气冷堆核电示范工程，成立了高温气冷堆核电示范工程筹办组，华能核电发展工作正式启动。同年投资5参股山东海阳核电的建设。11月，华能集团公司组建了华能核电开发有限公司，负责华能核电项目的开发和建设。两年多来，通过三方的合伙华能核电开发有限公司初步选定了山东荣成厂址，并通过国家评审，且高温气冷堆核电示范项目被列入国家中长期重大科技专项。12月，华能集团、中核建设集团、清华大学正式签
11、订华能山东石岛湾核电有限公司出资合同，其中华能股比为475，中核建325、清华大学，1月公司完毕注册。截至年终，高温气冷堆核电项目初步可行性研究报告尚未通过国家审批，百万千瓦级大核电工作初步可行性研究刚刚开始。历时近三年，核电工作进展缓慢。二、战略群体的分析1.核电行业群体的划分核电行业根据现阶段的形式，可大体划分为两个群体：行业的既有竞争者、积极进入者。(一)既有竞争者涉及：中国核工业集团、中广核集团、中电投集团。三家集团既有的和在建的核电份额分别为：中核总830万千瓦，中广核630万千瓦，中电投290万千瓦。中核总核电份额最高，由本来的核工业部转变而来，掌握中国核领域各类资源，涉及铀矿、冶
12、炼、燃料、设计、运营、后解决等完整的核工业领域。目前运营秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。广东核电集团成立自大亚湾核电项目，具有核电运营、建造管理的丰富经验。公司管理模式和国际接轨，具有较强的公司管理能力，业绩优秀。中电投集团因继承了原国家电力公司的重要核电资产而具有明显优势。目前，辽宁红沿河核电该集团控股45，其自主建设的山东海阳核电已获国家批准，获得了核电运营资质。(二)积极进入者：涉及华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地方政府。国电集团动作缓慢，尚没有可供运用的资源；地方政府由于其管理能力等各方面因素，不具有进入核电的条件。真正的核电进入者应当是华能集团、大唐集团、华电
13、集团。这三家集团主营业务、发展战略基本一致。2.行业群体闻的竞争核电行业既有竞争者间核电战略基本相似，能力上中核集团、广核集团较强，中电投通过辽宁红沿河项目向广核集团学习核电管理经验，能力会尽快提高。这三者之间的竞争重要是核心成功因素方面的竞争：厂址资源。行业既有竞争者已经给积极进入者通过资质管理设立了较高的竞争壁垒，即必须满足核电控股公司资质暂行措施。迫使积极进入者必须同既有竞争者进行合伙。受到负面影响的战略群体中的公司也许会竭力向条件更有利的群体移动：这种移动的难度取决于目的战略群体的进入壁垒“。由于受到资质限制的负面影响，积极进入者通过出让厂址资源、请既有竞争者控股等方式，向既有竞争者接
14、近。大唐集团与广核集团合伙的福建宁德21000MW核电站，准备工作获得了实质性进展，为获得压水堆建设业主资格发明了有利条件，并具有了进一步发展的实力。华电集团与中核集团共同出资组建福建福清核电有限公司，目前场地平整及进场道路已经动工，即将获得国家批准。案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究2一、科龙公司的背景广东科龙电器股份有限公司(如下简称科龙公司)位于广东顺德，始创于1984年，是中国最早生产冰箱的公司之一。公司拥有“科龙”、“容声”、“华宝”和“康拜恩”四大出名品牌，其中“科龙”“容声”是中国驰名商标;“科龙空调”和“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。公司目前主营冰箱、空调、冷
15、柜和小家电等四大类产品，是国内规模最大的制冷家电公司。科龙公司于士996年发行H股在香港上市，1999年又成功发行A股在深圳上市。底通过法人股股权转让的方式，科龙公司成功引入了具有高科技和国际化背景的“格林柯尔”作为其第一大股东。民营化重组和战略整顿后的科龙，把“以科技为先导，为顾客发明价值”作为公司发展理念，确立了“做世界主流家电制造商”的宏伟战略目的。来，科龙公司以创世界名牌为己任，依托科技进步和管理创新，使公司得到了迅速的发展。今天，科龙己经成为中国家电业的巨头，在中国民族工业中扮演着重要角色。1.在产品方面公司拥有“科龙”、“容声”和“华宝”三大出名品牌，其中“科龙”和“容声”是中国驰名商标；“科龙空调”、“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。据评估，科龙、容声的品牌价值近150亿元。2.超大规模科龙这几年通过整合产能，具有了超大规模优势，其产能可以比肩世界巨型公司。
