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1、行动学习重塑公司领导力作者:戴维.L.达特里奇 詹姆斯.L.诺埃尔本书写给那些意识到要用更好的新措施来发展其领导人的组织和那些意识到不能仅仅去培养领导者,而是要“重塑”领导者的经理们。其中论述了所有的组织早晚都要面对的领导力问题,涉及从技术到全球市场、到对付变化等各个领域。每一章都讨论了公司应如何让管理者通过行动学习来有效地解决这些问题。这些问题由来已久。变革应对新商业社会的挑战没有哪个公司不想让它们最有前程的经理们拥有某些必要的技能,以便在全球化的市场、再造后的组织、新的竞争环境、以团队为基本的组织架构和以技术驱动的迅速变化的世界中，有所作为。某些公司正处在危机的境地，它们的生存取决于有人能
2、协助它们的管理人员进行与众不同的思考、行动、管理和领导。尚有某些公司洞察到将来,它们结识到，如果经理们忽视跨职能管理、团队工作和人员的多样性,公司将不再拥有繁华。将各类公司领导人重塑为具有全球眼光、跨职能的思想者,这样做的推动力是显而易见的;全球化的市场呼唤全球化的领导人,无边界组织如果由依赖职能碉堡中的人来管理就无法有效运作。与上述推动力同样明显的是，行动学习还波及如下两个更加微妙的问题：（1）现代商业环境所具有的复杂性、模糊性和两难性的特性，让那些以控制为导向的老式领导人感到痛苦不堪。(2)目前比此前更需要从我司中成长起来的领导人。在对布满争议的全球商业环境进行讨论之前，让我们讨论一下第二
3、个问题。正是驱动重塑领导人的力量,使得我们很难购得新型领导人。一方面，我们目前比以往任何时候都需要更多的领导人。更为重要的是，我们不能为我们自己的特定组织买到合适类型的领导者,并且更乐意由自己来重塑领导者。在一种受控的环境里解决真正的商业问题是重塑领导人的有效途径。当人们在一种以学习为导向的环境中,解决最具挑战性的问题、发明发展机会时,就是新型领导人诞生之日。换句话说,她们是环绕着自己公司的问题而不是其她公司的问题重塑出来的。也许在过去,领导力可以互通互换，但在今天,大多数领导人的产生是在某公司的特定环境中解决特定问题的成果。她们是土生土长的，不是从外面引进的。此外，也不是简朴地将其派到商学院
4、学习几种星期，再回到公司中就能培养出来的。行动学习提供了一种措施，使公司领导者可以自我重塑。它以便、灵活又相称简捷。大多数组织可以采用这种措施,无论它们但愿培养新型领导人哪方面的品质。我们会看到,这些品质很不相似并且和组织面临的特定商业问题直接有关。我们把受新式学习影响的领导者称为“新型领导者”。通用电气、壳牌石油公司和美国技术公司的CEO们就是新型领导者的典范,这些领导者不仅打破了公司的老式,并且打破了成型的领导行为模式。她们往往对现状持排斥态度，不肯进行过多控制,而是集中精力解决某些核心性的问题,鼓励争辩和讨论。然而,如果你觉得新型领导人只具有这4个特性，那就错了。虽然那些过时的、以命令和
5、控制为导向的领导人很容易描述,但新型领导者却很难精确描述。用美国诗人沃尔特惠特曼的话说,新型领导人布满矛盾。我们将新型领导人概括为信奉变革、全球化地思考和赋予她人活力的人。毫无疑问,这些是新型领导人的重要品质。但是当今这个时代，领导力要素互相联通并且复杂。新型领导人拥有诸多品质：从在不拟定的商业环境中工作的能力，到在市场未形成前靠直觉发现市场机会。我们想让你理解，这些品质究竟是什么,以及这些品质为什么对世界上任何角落的组织都这样重要。世界上没有新型领导人的品质清单。或者虽然有这样一种清单,它涉及的内容也会大大超过了一种人所可以拥有的限度。尽管我们的许多客户但愿通过学习开发一系列的能力。涉及进行
6、全球化管理的技能,领导变革的能力、团队建设的能力等所要塑造的这些品质彼此差别很大,又非常概括。人们的个性差别扮演这样一种角色：一种人也许需要立足于自己的思考来有方略地、发明性地工作;另一种人则必须集中于学习如何更有效地与不同的业务单位协同工作。此外,目的能力一般和公司所面临的业务问题或者机会联系在一起。一种正在试图进行全球经营的公司，但愿重塑领导人的全球化管理的能力。另一种公司也许正在为人员多样性问题而焦头烂额，它但愿它的领导者学会管理一种异质化的员工队伍，或者可以植入一种新的价值观。我们不想给你提供一种重塑领导人所需品质的精确清单,只想让你对我们观测到的领导“类型”的转变有所理解。许多组织正
7、在试图用与过去不同的方式来培养员工，它们让经理们进行行动学习，但愿经理们可以放弃过时的领导信奉和行为，获得全新的观念和措施。为了协助你更好地理解这种转变以及转变的推动力量，我们比较两种极端状况:一种是当今仍然普遍存在的、以命令和控制为导向的老式的领导方式,一种是新兴的由技术、全球化和矛盾驱动的领导方式。下面的10对行为观念阐明了老式领导方式和新型领导方式之间的差距:指明方向与作出批示。领导者们常常关注细节，为检查、控制、监督和纠正所困扰。既然技术的发展让老式的金字塔式的管理架构实现了扁平化,也让信息可以即时地传给每一种人,领导者就不需要像过去那样过多地去控制。新型领导人有充足的自由去展望将来、
8、制定战略,以及鼓舞鼓励员工。所有者与管理者。在我们的行动学习项目中,我们常常问参与者，“如果你们作为组织成员之一,通过抵押自己的财产参与管理层持股,你将会做什么？”新型领导人的想法和行动与公司所有者非常相似，而老式领导人的想法和行为更像一种经理人关注短期利润，竭力讨上级欢心，争取更高的资历和安全性，决策缓慢,陷于单调乏味、无休无止的繁文缛节。当组织意识到增长价值的重要性时，所有权也就成为了领导力的必要内容之一。而官僚组织的心理对增长公司的价值毫无作用。将来是什么与现状是什么。与竞争对手同样或比她们稍好一点，不再算是有优势了。对于一种在渐进式增长受到赞誉、珍视利润底线的文化中成长起来的经理来说,
9、这是一种不可思议的思想。我们需要用这种措施来重塑领导人；她们必须从新的地方获取信息和知识,协助员工发现新的市场和顾客,拥有高度的灵活性去揭示事物的本质。组织的竞争对手往往是它自己,我们看到，微软公司神速地重新定义了其战略。开放与孤立。对于老式的领导人来说,身居高位的确是孤单的。下属向她们报告状况,但没有人会用一种自由的、交互式的方式与她们进行交流。19年6月24日出版的财富杂志上，刊登了管理征询师理查德哈勃对511名CEO的研究报告。她的结论是:这些E们大多仍旧是“以自我为中心的”。在通用电气，杰克韦尔奇是鼓励开放性的对话，不怕艰难险阻的新型领导的典范。通才与专才。有关让员工进行跨职能工作这个
10、话题。人们已经说了诸多。但是，虽然是那些承认这种观点的领导人自己，也常常被她们得以成长的专业背景所限制。今天在大多数公司,领导人由于她们的业绩和在某个领域的才干而出名。放弃职能视角去扩大视野，在心理上是难以接受的。在我们的行动学习筹划中最具有挑战性的任务之一就是协助人们树立综合管理观。反思与活动。老式的领导人常常被无休止的活动所束缚进行交易、现场检查、收购公司、处置资产、出席会议、解决问题、进一步工厂。优秀领导人在完毕工作之余,也争取安排时间去反思。这不是一种嗜好，而是一种必需。在模糊不清和布满矛盾的时代,领导人需要去发展她们的直觉，这可以通过反思来获得。情感与智力。新型领导人制造情感的能量这
11、种能量推动她们的属下参与变革并做出承诺。小组以此为动力，并因之完毕了伟大的任务。领导人甚至可以鼓励不会对她们直接报告的人。这些人被领导人的精力、观点和激情所鼓励。所有这一切都和拘泥于分析的、冷酷且不与人交流的、甚至是专横的领导人形成对比。信任与怀疑。老式的领导人对每一件事情都要检查两次，不留任何偶尔的余地。她们中的许多人是墨菲法则的坚定信奉者。如果有些事情也许出错，它就会出错。因此她们不断地监督人们以保证她们对的地工作。在一种靠速取胜、组织成员遍及全球的时代，领导人需要信任那些和她们一起工作的人,特别是在领导虚拟团队时。接受与回绝。态度强硬的领导人有一点是不变的：她们的每一种脸色和动作都在显示着，“证明给我看”。控制倾向的领导人以有能力说“不”而骄傲，回绝不符合她们原则的观点和行为，她们也回绝与她们不是同一类型的人。高层管理团队成员用相似的措施去看、去说、去行动和思考还是很常用的。新型领导人非常可以接受那些与自己不同的观点和人们。她们根据这些观点和长处来作出判断。她们寻找新鲜的、年轻的、原创的甚至奇异的观点，为的是与前沿思想保持接触和联系。
