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1、.组织结构设计的程序 (5 步)2、实施结构变革业战略决策和经营环境的各种信2、预测阶段1分析组织结构的影响因素，3、企业组织结构评价息。3、编制人员需求计划选择最佳的组织结构模式。企业组织结构内部的不协调2了解企业人力资源状况，企业进行需求预测的步骤2根据所选的组织结构模式，会从以下几方面表现出来：为供求预测做好准备。（ 简答 6步)将企业划分为不同的、 相对独立的1、各部门问经常出现冲突。3采用定性和定量相结合，1根据工作岗位分析的结果确定部门。2、存在过多的委员会以定量为主的各种科学方法对企职务编制和人员配置3为各个部门选择合适的部3、高层管理部门屡屡充当下业未来人力资源供求进行预测。2
2、进行人力资源盘点，统计门结构，进行组织机构设置。属部门相互间冲突时的裁判和调4提出调整供大于求或供小出人员的缺编、 超编以及是否符合4将各个部门组合起来，形解者。于求的措施，综合平衡人力资源供职务资格要求；成特定的组织结构。4、组织结构本身失去了相互需。3将上述结果与部门管理者5根据环境的变化不断调整协调的机能，全靠某个有特殊地位5人员规划的评价与修正。进行讨论，修正并得出统计结果组织结构。的人或权威来协调。4 (-) 对预测期内退休的人企业组织结构变革的程序（ 3制定企业人力资源规划的基本人力资源需求预测的步骤 （简员、未来可能发生的离职的人员步）程序（简答 5 步）答 4步）( 可以根据历
3、史数据得到 ) 进行统1、组织结构诊断1调查、收集和整理涉及企1、准备阶段计，得出统计结果 ( 为未来的人员word 资料.流失状况 ) ；2分析企业的职务调整政策 管理人员接替模型 综合题 5 (+) 根据企业发展战略规和历年员工调整数据， 统计出员工分析 当预测企业的人力资源在未划，以及工作量的增长情况，确定调整的比例。企业通过分析可作出决策，来可能发生短缺时， 要根据具体情各部门还需要增加的工作岗位与3向各部门的主管人员了解对提升受阻人员应做好以下工作：况选择不同方案以避免短缺现象人员数量，得出统计结果 ( 为未来将来可能出现的人事调整状况。1、进行一次“一对一”的的发生。人力资源需求量
4、 ) ；4将上述的所有数据进行汇面谈，鼓励他们继续努力工1将符合条件，而又处于相6将现实人力资源需求量、总，得出对企业内部人力资源供给作和学习，全面提高自身素对富余状态的人调往空缺职位 （内未来的人员流失状况和未来的人量的预测。质 2、为他们提供更加宽松部调整）。力资源需求量进行汇总计算， 得出5分析影响外部人力资源供的发展空间，为他们提供更2如果高技术人员出现短缺，企业整体的人力资源需求预测。给的各种因素 ( 主要是地域性因素多的培训或深造的机会应拟定培训和晋升计划， 在企业内企业人员供给预测的步骤和全国性因素 ) ，并依据分析结果3、给他们压“重担”，适部无法满足要求时， 应拟定外部招（6
5、步）得出企业外部人力资源供给预测。当扩大他们的工作范围， 让聘计划。（培训或外部招聘）1对企业现有的人力资源进6将企业内外部人力资源供其承担更多更重要的责任3如果短缺现象不严重，且行盘点，了解企业员工队伍的现给预测进行汇总， 得出企业人力资4、提高他们的薪资等级等本企业的员工又愿延长工作时间，状。源供给预测。企业人力资源供不应求 综合则可以根据劳动法等有关法规，word 资料.制定延长工时适当增加报酬的计解决企业人力资源过剩的常之降低工资水平3测评操作程序划，这只是一种短期应急措施。用方法有：（企业人力资源供大于7任务分解企业员工测评实施主要参考4提高企业资本技术有机构求简答 7条）企业员工素
6、质测评的具体实施流程 案例分析 成，提高工人的劳动生产率，形成1永久性辞退1、准备阶段1、组建招聘团队2 、员工机器替代人力资源的格局。2合并和关闭某些臃肿的机2、实施阶段初步筛选5制定聘用非全日制临时用构。 合并精简 3、测评结果调整3、设计测评标准4 、选择测工计划，如返聘已退休者，或聘用3鼓励提前退休4、综合分析测评结果评工具小时工等。4加强培训工作，提高员工准备阶段步骤5、分析测评结果6、作出最6制定聘用全日制临时用工整体素质，如制定全员轮训计划，1收集资料 2 组织测评小终决策计划。使员工始终有一部分在接受培训，组 3 测评方案的制定、选择合理7、发放录用通知但最为有效的方法是通过科
7、为企业扩大再生产准备人力资本。的测评方法面试的基本程序结构完整的学的激励机制， 以及培训提高员工5加强培训工作，鼓励部分实施阶段步骤 是整个测评面试程序如下： 4 步生产业务技能， 改进工艺设计等方员工自谋职业，同时，可拨出部分过程的核心 1、面试的准备阶段式，来调动员工积极性，提高劳动资金，开办第三产业。1测评前的动员2、面试的实施阶段生产率，减少对人力资源的需求。6减少员工的工作时间，随2测评时间和环境的选择3、面试的总结阶段word 资料.4、面试的评价阶段1简历并不能代表本人计结构化面试提纲4被评价者难以掩饰自己的面试中的常见问题（常考）2工作经历比学历更重要3、制定评分标准及等级评分
8、特点1面试目的不明确3不要忽视求职者的个性特表5测评效率高2面试标准不具体征4、培训结构化面试考官，提无领导小组讨论同时对多名3面试缺乏系统性4让应聘者更多地了解组织高结构化面试的信度和效度 5 、结被评价者进行考察。 比起其他评价4面试问题设计不合理5给应聘者更多的表现机会构化面试及评分方法要节省时间，减少重复工作(1) 主观问题太多6注意不忠诚和欠缺诚意的6、决策量，并且在一定程度上减少题目泄(2) 多项选择式的问题 应应聘者无领导小组讨论的优缺点（简答）露的可能性。该将其改为开放性或行为性的问7关注特殊员工优点 1具有生动的人际互动效应缺点 1题目的质量影响测评的质题8慎重做决定 适用于
9、人际沟通的岗位员工的选量5面试考官的偏见：第一印9面试考官要注意自身的形拔 2对评价者和测评标准的要象、对比效应、晕轮效应、录用压象2能在被评价者之间产生互求较高力基于选拔性素质模型的结构化面动3应聘者表现易受同组其他员工招聘时应注意的问题 （简试步骤6 步 简答3讨论过程真实，易于客观成员影响答）1、构建选拔性素质模型 2、设评价4被评价者的行为仍然有伪word 资料装的可能性2、两难式问题无领导小组的前期准备有哪些主要用于考察被评价者分析1、编制讨论题目问题的能力、语言表达能力及影响2、设计评分表力。3、编制计时表3、排序选择型问题4、对考官的培训主要用于考察被评价者分析5、选定场地问题的
10、能力、语言表达能力等。这6 、确定讨论小组种题目比较易于形成争论， 但是主题目的类型，题目设计（这个容易题的内容及各备选答案的设定具出综合题）有一定难度。1、开放式问题4、资源争夺型题目没有固定的答案。 主要用于考主要能考察被评价者的语言察被评价者思考的全面性、 针对性表达能力、分析问题能力、概括与以及思路是否清晰， 能否提出新见总结能力、发言的积极性和灵敏性解。及组织协调能力等。.5 、实际操作型题目6、反馈、修改、完善通过动手来完成的任务。 这种题目不太容易引起争辩， 要求题目企业制定培训规划的基本步骤 （简的可操作性强， 同时评价的标准较答）难把握，所以对评价者的要求也较1培训需求分析2
11、 工作岗高。位说明设计题目的原则： 联系工作内3工作任务分析4 培训内容、难度适中 、具有一定的冲突性容排序无领导小组讨论题目的设计一般5描述培训目标6 设计培流程：训内容1、选择题目类型7设计培训方法8 设计评2、编写初稿估标准3、调查可用性9试验验证4、向专家咨询我国常用的教学设计程序（简答）5、试测(1) 确定教学目的(2) 阐明教学目word 资料.标反馈与课程修订应有实际工作经验。望。(3)分析教学对象的特征培训环境分析（简答）3具有培训授课经验和技巧。管理技能开发的基本模式 ( 简答 )(4)选择教学策略 5) 选择教学方法1、 实际环境分析4能够熟练运用培训中所需1、在职开发 2
12、 、替补训练 3、及媒体2、 限制条件分析要的培训教材与工具。短期学习(6)实施具体的教学计划3、 引进与整合5具有良好的交流与沟通能4、轮流任职计划 5、决策模拟(7)评价学员的学习情况，及时进4、 器材与媒体的可用性力。训练 6 、决策竞赛行反馈修正5、 先决条件6具有引导学员自我学习的7、角色扮演 8 、敏感性训练 9、培训课程设计的程序： （简答 7步）6、 报名条件能力。跨文化管理训练1、培训项目计划 2 、培训课7、 课程报名与结业程序7善于在课堂上发现问题并程分析8、 评估与证明解决问题。培训效果评估的基本步骤： 简答 63、信息和资料的收集4 、课培训教师的选配 培训教师的选配8积累与培训内容相关的案步 程模块设计标准如下： 简答 例与资料。1、作出培训评估的决定5、课程内容的确定（与老1具备经济管理类和培训内9掌握培训内容所涉及的一2、制定培训评估的计划师的课前沟通很重要）容方面的专业理论知识。些相关前沿问题。3、收集整理和分析数据6、课程演练与试验7 、信息2对培训内容所涉及的伺题10拥有培训热情和教学愿4、培训项目成本收益分析word 资料
