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1、联想集团对外直接投资案例分析专业班级： 营销111班 学 号： 111606027 学生姓名： 王琳琳 目录一、联想海外投资的理论依据1二、对外投资的的原因3三、国际对外投资形式4四、存在问题5五、如何改进7总结10参考文献11联想集团对外直接投资案例分析摘要：联想在收购了IBM以后，把总部搬到了美国的纽约，这标志着联想已经在国际化的道路上迈出了重要的一步。现在的联想在全球66个国家拥有分支机构,在166个国家开展业务,在全球拥有超过25000名员工,年营业额达146亿美元,并建立了以中国北京,日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。关键词：联想；对外直接投资；折中理论简述联想的建
2、立以及国际化历程：1. 建立初期（80年代90年代）柳传志先生是联想的早期创业者之一，1984年他以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，这是一家以中科院为依托的公司，主要是以技术为主要的竞争力，通过高科技的产品开拓市场。1989年成立联想集团；1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。这期间联想主要完成积累各种各样的管理经验以及资金的积累。 2. 发展及起飞时期（90年代初90年代中后期）在80年代末，联想提出要争取在几年内创办全国一流的外向型计算机企业，因此联想在80年代完成企业的初期经验和资金积累后就开始向国外发展。90年代初的联想海外
3、发展三步曲：第一步，首先在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，摸索海外市场规律，选择打入国际市场的突破性产品。实质性的行动：1988年4月，联想在香港与香港导远电脑有限公司、中国（香港）技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。第二步，主要是把联想打造成为一家拥有过硬研发能力，规模较大的生产基地和国际销售网点三维一体化的跨国企业集团，并且可以以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场。第三步，形成规模经济，使联想股票在海外上市，在国际市场上融资，研制出带有创造性的高技术产品。3. 联想的国际化起飞阶段（20世纪初现在）在这一阶段联想的主要目标是：在10年内成为全球领先的高科技公司
4、，进入全球500强，实现联想创业者的梦想。10年以后，公司20%-30%的收入来自国际市场，公司的管理水准达到国际一流，形成具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。联想首先通过高层换帅表达了自己国际化诚意。2005年12月20日，联想集团宣布董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉J阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，接替此前的CEO蒂芬沃德。通过此举，联想加强了在企业级市场和直销方面的力量，完善了客户结构和销售模式。新联想还把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言英语，作为公司的官方语言。最後再通过一系列的人力资源部署，联想将自己原有的人员优势嫁接到了
5、新的组织中，并且利用外部招募引进了对东西方文化兼而有佳、且对市场了解甚深的阿梅里奥作为新的经营者。联想减少内耗、直面市场、提高竞争力的雄心渐显。- 1 -一、联想海外投资的理论依据使用国际折中理论分析联想的国际化1. 理论介绍邓宁的国际折中理论认为，企业对外直接投资需要满足以下三个条件：首先，企业在供应某一特定市场时要拥有对其他国家企业的净所有权优势。这些所有权优势主要表现为独占某些无形资产的优势和规模经济所产生的优势。其次，如果企业拥有对其他国家企业的净所有权优势，那么，对拥有这些优势的企业来说，他自己使用这些优势时，必须要比将其转让给外国企业去使用更加有利。即企业通过扩大自己的经营活动，将
6、优势的使用内部化要比通过与其他企业的市场交易将优势的使用外部化更为有利。最后，如果企业在所有权上与内部化上均有优势，那么，对该企业而言，把这些优势与东道国的区位因素的结合必须使企业有利可图。2. 具体分析（1）所有权优势分析所有权优势是一种企业所拥有的优势，即一国企业在另一国从事生产，与当地企业竞争时所具有的高于当地企业的优势。联想在建立这方面的优势时，主要是增加自己在新产品的研发的能力以及提升自己品牌的价值。技术优势：在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2009年联想的专利数量，在中国知识产权局查到267
7、6件。其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。规模优势：联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。柳传志成功实施了联想控股的企业股份制改造，建立了有利于联想长远发展的产权机制和激励机制。他将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系
8、。在国家二十多年的改革开放发展中，在自身二十多年的创新变革发展中，通过探索实践通过学习积累，联想逐步打造了核心竞争力发挥了竞争优势积累了丰富的管理经验形成了自己的企业管理特色。联想以其多年来优异的产品，周到的服务，诚信的处事风格，赢得了良好的企业形象，这直接造就了联想的融资信用优势和融资成本优势。具体来说，联想在经过多年的发展以后，已经有了充足的资金，这样就可以使其有更多的资金投入到研发环节。因此，首先，联想在海外招揽人才并且建立了很多R&D中心，这样就可以在较快的时间内更新自己的产品，为自己的国际化之路打下坚实的基础。其次，联想还通过各种渠道来提升自己的品牌价值，例如在论述其国际化过程中的“
9、TOP计划”，这给联想这个品牌注入了新的活力，这就进一步为联想的国际化打下了基础。并购IBM的个人电脑业务，也是为了“Thinkpad”这个品牌资源以及销售渠道等无形资产。（2） 内部化优势分析内部化优势是指企业克服市场失灵的能力。邓宁在论述结构市场失效时，把市场失效分为三种情况：A.结构性市场失效：是指由非结构完全竞争市场所导致的市场缺陷。这通常是东道国的政府使用关税壁垒和非关税壁垒所引起的，而联想为了绕过这些壁垒，则是直接选择了在东道国建立子公司和分公司，这是减少壁垒对产品销售的一个方法，也是联想对外投资的一个很重要的动因。B.交易性市场失效：指公平交易不能有效地发挥作用的情形。这可能是东
10、道国的市场渠道不善，交易方式存在一定的问题或者是期货股票等金融市场不完善给企业的国际化带来的一系列问题，为了解决在东道国的这个问题，联想在一些发展中国家采取的是内部化的经营方式，可以使得这一问题在一定程度上得到解决，而在市场较为完善的东道国则可以采用外包的形式，但是要分清楚核心业务。（3） 区位优势区位优势是东道国特有的政治、法律以及经济环境。它包括两方面:一是东道国要素禀赋所产生的优势如自然资源、地理、人口、市场结构及其规模、收入水平、基础设施;二是指东道国的政治法律制度、经济政策、基础设施、教育水平、文化特征等。联想在进入东道国时，往往会分析东道国的环境，以求适应东道国的各个方面的发展，也
11、是联想在国际化时最为注意的问题，因此联想在进入每个国家的时的战略是不同的，例如，其在进入发达国家和发展中国家时，所制定的战略就不同。这样也使得联想真正的做到了企业国际化时的本土化，真正的融入到东道国的经济中。值得一提的是，不同地域的文化差异带来的巨大影响还没有被充分认识到，由不同文化背景的人员组成的跨文化团队活动中，因为忽视了文化差异的影响，行动之前没有花足够的时间来考虑、没有准备足够的资源来应对可以使工作顺利完成的、相互作用的各个因素，只是仓促地用很少的时间或资源试图解决表面看来十分简单的，但是实际上很复杂的大难题，致使活动效果不佳或工作出现偏差。联想并购IBM之后，先后导入了IBM、戴尔文
12、化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，不可避免地经历了阵痛和煎熬。在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，柳传志亲自操刀，统一高层的价值观，确立了“说到做到、尽心尽力”的联想共同核心价值观。“现在联想的员工，包括国际员工都开始热爱这个公司了。”或许这才是柳传志谈及并购成功最满意的地方。以上是使用国际折中理论分析联想国际化的优势和必要性，这些都说明联想国际化的正确性和“走出国门”的优势。二、对外投资的的原因联想国际化是其扩大市场份额，提高产品市场占有率，扩大规模的必然战略选择。通过国际化可提升企业形象，扩大品牌知名度。通过国际化，优化资源配置。可降低生产成本。 出口不是长久之计。众所周知，一
13、个产业的成长光靠出口是不行的。2004年美国的“彩电倾销案”让人记忆犹新, 历时一年多的中国彩电业应诉美国反倾销一案, 以中方失利而告终。倾销风波还未结束, 欧盟又开始征收电子垃圾费。所以, 除了关税壁垒外，技术、质量、环保等非关税壁垒近年来也在逐渐提高, 中国家电出口的道路越来越艰难。为了绕开进口国设置的各种壁垒, 中国企业逐渐开始在出口对象国就地生产、就地销售,或者在贸易政策相对好的第三国进行生产加工, 采用借道第三国的方式,保护和扩大原有的出口市场。 掌握最先进的技术。技术创新是家电企业的关键, 中国家电业频频遭遇专利纠纷, 就是缺乏核心技术所造成的。由于发达国家为了长期垄断先进技术,
14、在激烈的竞争中获得垄断优势, 处于不败的竞争地位, 不愿将先进技术转让出去, 总是通过各种手段封锁其先进技术向发展中国家转移和扩散。因而我们通过技术贸易渠道和引进外资渠道引进的往往都是二流的技术, 甚至是落后的技术, 难以获得发达国家先进技术或尖端技术，所以对外直接投资是引进先进技术的有效途径。 生产能力过剩。随着市场的拥有量与饱和度逐步提高, 我国的家电业已经进入成熟阶段,有限的市场空间、过剩的生产能力, 使产品的平均价格不断下降, 利润空间也越来越小, 企业之间的竞争加剧, 生存难度越来越大。中国市场容量有限和生产厂家生产能力过剩形成了一对矛盾, 解决这个矛盾的有效途径就是积极理性的“走出
15、去”,进行对外直接投资。 创造世界知名品牌。当今世界是一个品牌竞争的时代, 企业要想保持长久不衰, 必须创出自己的品牌。发达国家对发展中国家的经济战略早期以输出产品为主, 后来输出资本, 再后来发展为输出品牌, 现在三种方式同时并用, 品牌成了主要的竞争手段。其实市场的争夺说到底就是品牌的争夺,品牌具有巨大的市场开拓力。中国家电企业要进行对外直接投资, 光有市场, 做的是OEM, 没有自己的品牌, 是不能成功的。经济全球化是当前发展趋势，特别是电子产品，更新换代的速速很快，只有到国际市场中去竞争，才能不断做强。三、国际对外投资形式1. 进军海外市场经过多年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于各行各业，远销海外。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也都迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。 1988年联想公司实施了一个海外发展战略规划，探索进军海外市场的途径。这个战略规划主要包括“三部曲”和“三个发展策略”。（1）三部曲：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为寻求开发外向型产品的突破口。1988年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资9
