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1、做个优秀的基层管理者（班组长）沟通是人与人之间通过一定的方式传递思想、交流观点或交换信息，并由此达成共识的过程。沟通是组织活力的来源，也是班组成员间的粘合剂。班组中的沟通是为了实现预定的班组目标，将信息、思想和情感在班组成员或班组群体间传递，并取得共识的过程。从组织层次来看，沟通分为向上沟通、向下沟通和水平沟通。向上沟通是信息由组织中的低层次向高层次传递；向下沟通是信息由组织中的高层次向低层次传递；水平沟通是指信息在同一层次中传递。在班组管理和领导活动中，沟通目的主要有以下四个方面：分解目标任务，让班组成员充分认识班组的工作目标，并深刻理解所承担的工作任务；执行目标任务，通过沟通找到完成任务的
2、最佳方案和方式；团结班组成员，通过沟通营造和谐的工作环境，形成精干协作的工作团队；排解成员压力，压力会影响员工的工作热情和注意力，因此排解班组成员的压力至关重要。沟通是人与人之间交往的重要形式，是一个人超越自身，与他人建立联系，丰富和扩展自身的主要途径。沟通是用来影响他人的重要工具。在沟通过程中，讲话的方式和态度会在很大程度上影响沟通效果。班组长沟通技巧：班组长听班组员工汇报工作时，要尽量避免分神，如：不要一边接电话一边听下属汇报；班组长在与班组员工沟通时，可适时提问，恰当的提问不仅表示你在听，还说明你在思索；当下属讲了一段时间之后，你应对其意见做一个整理，可以说：“我理解你的意见是不是主要是
3、这几个方面”。有目的地倾听；鼓励说话者继续说下去；用脑子想，用心去听，及时与讲话者互动。在沟通中，我们必须注意的要点包括：做一个积极的倾听者；避免含混不清的表达；避免引起抵触情绪；沟通前需理清自己的思路。班组长核心沟通技能：维护员工的自尊，提升其自信程度；表达认同感和同理心；提出问题、概括总结、确认理解；处理疑问与异议，提出进程建议。班组长对待员工：班组长要能“容人”，对各种性格的人都要能包容；班组长要能容人之长，要敢于使用能力超过自己的人；优秀班组长，善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。班组自主管理建设要注重发挥职工的主观能动性，形成全员参与班组管理的良好氛围。班组长批评策略：班组
4、长对班组员工的批评原则是：少批评，私下批评；班组长要切忌在领导面前或其他班组面前指责抱怨自己的部下；班组长对班组员工的缺点要敢于批评，而且批评一定要及时，否则也是害了员工。班组长受权力所限，为了达到有效协调和激励的目的，应更多地学会运用表扬和批评的手段，这是最常见和最基本的激励方式，同时也是班组工作当中行之有效的润滑剂。运用表扬和批评一定要讲究技巧。运用得好，能够达到目的，否则就会产生负面影响。在表扬和批评中，总的原则是：多表扬，少批评；公开表扬，私下批评。人的本性总是希望被肯定的，所以班组长要不断地发现下属的优点并及时的肯定，不断强化。建立班组成员之间的公开性是很重要的，通常为班组成员创造一
5、些机会和环境，增加班组成员之间的公开性。做法有：面对每个成员说出自己真实的感受；通过班组集体活动，帮助成员相互了解；欣赏班组成员不同形式的贡献。班组长处理班组矛盾：班组长要正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因，寻找解决矛盾的理想方法；在争论中，班组长要让当事人注意表达自己意见的方式，不能把意见之争演变成意气之争；班组长本人必须注意自己始终站在一个公正的立场上，防止偏袒一方使矛盾复杂化。有些由于彼此价值观方面差异造成的矛盾，一时难以协调，那就要让双方尊重对方观点的合理性，寻找共同的方面，在发展中逐渐扩大共同方面；当冲突双方都在气头上时，班组长可以先作“冷处理”，然后等待适当时机，协商解决；仲裁
6、解决法，班组长作为仲裁者要具有权威性，秉公办事，不可有偏心。班组长要有使命感，要考虑所做的事情能使多少人受益，而不是仅仅为自己利益思考。公司抓班组建设，对于所有班组长来说，都是难得的成长机会；要借此契机，努力提高自己的管理能力；要积极充实自己，把班组建设带上新台阶。班组长作为管理者，不能过于计较一时一事的得失，要有大格局、大胸怀，才会有长远的发展。班组长应将自己的定位由关心自身业绩转变为关注整个团队的业绩。技术骨干员工和班组长的不同：1、技术骨干员工主要是做事，班组长的首要任务是协调员工完成班组任务并发展、培育班组员工，然后才是自己做事；2、技术骨干员工需要的工作技能主要是做事的技巧，班组长的
7、工作技能更侧重管理技巧；3、对技术骨干员工的评价标准是个人业绩，对班组长的评价标准则主要是班组的业绩；4、技术骨干员工的发展方向是技术专家，班组长的发展方向是管理专家。5、职责范围不同，骨干员工为事务，班组长为团队“兵头将尾”的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，上级指示和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是上级和作业人员之间的桥梁。作为一名班组长需要具备：专业技术技能；组织授权的能力；交流倾听的能力；指导培养员工的能力。班组长提高管理技能：班组长要学会使用企业赋予的各项职位权力；班组长要不断提高自己的领导力和影响力；班组长要发挥各种非权力因素，如班组长的专长权、个人影响力等在工作中的
8、作用。培养成功班组长的基本准则：明确的目标。要做成功的班组长，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标；合作致胜。就是要把合作作为自己成功的前提、尊重差异、设身处地站在他人的立场看问题，注重发挥团队的力量；沟通无极限。善于聆听，善于表达自己，逐步将开放的沟通方式变成班组的工作语言；成功的班组长把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司、其他部门都是客户，班组员工也是为之服务的客户。班组长的领导方式可以影响班组的激励水平，优秀的班组长通常都具有较高的激励技巧：要求员工时总是以身作则；对工作充满热情，并用自己的热情去感染员工；张班组长非常信任自己的下属，努力提供条件
9、帮助他们完成任务。改变一下语速、语调和走路姿态，也可以提高班组长的领导魅力。班组长是基层管理者，不仅要自己在现场做事，更要协调组织员工开展工作；要掌握发展培养员工的策略和技巧；还要管理好上司，向上级争取资源完成班组任务。管理需要资源，而资源分配的权力在你的上司手上。因此，作为管理者，班组长需要对自己的上司进行向上管理。班组长向上管理的核心是有意识的配合上司取得工作成效；在与上司配合过程中，要经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力；与上司配合过程中，要保持信息的有效流动；作为班组长，要“配合上级的长处，尽量避免上级的短处，不断地自问作为下属，我和我的班组如何做才能使上级的工作更顺
10、利？”班组团队文化塑造策略：班组长须保证全部班组成员明确班组目标；班组长要提高自己的领导能力，加强班组的凝聚力；班组长要及时修正班组不良文化，引导班组健康发展；塑造班组成员的责任心，事业心，激发员工上进。班组长要消除不安全因素，给员工归属感；协助员工为其制定职业发展规划，并建立实施保障；建立员工教导培训计划；充分尊重员工的合理意见与建议，并协助其实现领导高效团队的班组长应具有较强的教练技能。下列策略可以帮助班组长提高教练技能：理解班组员工，评估每一位员工的技能，从而帮助他们发挥最佳水平；帮助班组员工开发技能，“指导”而不是“告知”，激发员工主动性和自制力；让班组员工知道你对他有很高的期望；给予
11、员工足够的感情支持，为员工创造一个合适的环境。班组长是管理者，管理者的工作是集合所有成员同心协力完成组织目标；发展培养员工。因此，班组长的职责是把班组员工协调好，让每个人恪守本职工作，保质保量按时实现班组目标。张班长是车间的技术骨干，肯吃苦，好钻研，多次在公司的技能比武中名列前茅；走上班长的岗位后，他更加任劳任怨，难活、累活一手包揽，每天从早忙到晚，总是第一个到岗，最后一个回家。张班长这么做，不仅自己累，班组任务完成不好；对员工发展也非常不利。有些班组长是典型的劳模，事必躬亲、劳累不堪，但管理的效果不理想，此类班组长应理解过分集权的弊端和分权的重要性，并能在工作中合理运用。作为管理者，班组长要
12、学会为班组员工的发展负责：1、提供企业、部门、班组清楚的发展方向及努力的目标；2、鼓励下属追求更高的绩效，指引、辅导下属不断超越自我；3、了解班组成员的优缺点、能力、爱好等，为下属设置合理的职业发展通道；真诚关心下属的生存发展，支持下属成长、成功；4、班组长本人要学习领导艺术，对人友善、宽大胸怀，不断发现下属的长处，避开他们的不足和缺点，帮助下属充分发挥其优势。5、建立积极向上学习型班组文化，认识理解企业战略发展目标，在此之下确定自己的目标同企业一起成长。班组基础建设要健全以岗位责任制为主要内容的各项规章制度，并保证各项制度的切实落实，实现班组管理制度化。关于班组建设：创新理念，学习借鉴先进管
13、理思想和技术，顺应班组建设时代要求；提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台；激发活力，尊重班组员工首创精神，挖掘班组自主管理潜能；传承精神，建设优秀班组文化，打造和谐敬业班组团队。搞好安全生产是企业获取最大经济效益、维护职工根本利益、实现企业稳定的基础。班组安全建设要完善班组安全生产的激励约束机制，加大安全生产考核和责任追究力度，并将班组安全作为班组、班组长和员工效益工资分配、推优评先的重要指标，促进班组安全管理水平不断提高。班组长现场管理：安全意识，高度重视班组现场生产安全；掌握并严格执行国家及企业安全生产的各种法规制度；制定班组现场安全操作规程，做好班组安全培训，使每位员工都重视
14、、执行安全规程；班组长是班组安全的第一责任人，并明确相关奖惩制度。跟进是执行的核心，所有善于执行的班组长都会带着极大的热情跟进自己制定的计划。1、跟进能够确保班组员工按照预定时间表执行自己的预定任务；2、跟进能暴露规划和实际行动之间的差距，并迫使班组员工采取行动推动工作；3、如果情况发生变化以致班组员工不能按照预定计划开展工作，班组长的跟进可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境及时采取相应的行动。要让班组成员全力以赴地为实现班组目标而努力，就必须在班组中营造一种积极的、能促进班组成员活性化的班组文化。公开、充分的沟通；全方位的信任，班组中存在向上、向下及横向的信任；为班组成员保证职业的稳
15、定性等有利于形成这种文化。班组岗位培训要大力开展“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，制订和实施班组培训计划，通过开展多工种、多层次、多渠道的技能培训、导师带徒、技术交流等活动，培养知识型、技能型、创新型的复合型人才。班组长应把组织员工学习创造作为班组创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组等形式，增强员工创新意识，提高创新能力。作为班组长，应掌握授权技能：班组中部分成员做这件事比自己做得好；自己今天不能做的事，别人可以来做；自己必须要做一些更为重要的事情。在授权的过程中出现了问题，比如员工在完成工作的过程中使项目进展偏离了正常的轨道，在这样的情形下，班长应该做的是：继续信任和关注该员
16、工；制订一份双方一致同意的行动计划；为员工提供必要的支持。权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，从而及时变换自己的管理方式。常见管理方式包括以下四种：命令：没有下属参与，只是执行上级的命令，这一领导方式又被称为严父式的领导。说服：指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与：指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权：指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。管理方式没有优劣好坏之分，只有适合不适合之别。班组长在实际工作中，具体采用哪种管理方式，则主要受班组长本人的水平、班组成员的素质、工作环境三方面因素的制约。班组长本人的成熟度和班组员工的成熟度以及工作任务的难易等因素决定着班组长的领导方式权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失
