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1、员工考核方案 一、考核的目的1、促进公司与员工之间、部门与部门之间多方面的沟通。2、从公司角度正确地评价员工的工作绩效情况，为年度奖惩提供依据。 3、了解员工的工作态度和工作能力的适应情况，为员工的晋升、调配等多方面流动提供依据。 4、了解员工和团队的培训需求。5、从员工角度，了解公司对自己工作的评价及期望，明确自己改进工作的方向，并找出改进绩效的方法。二、考核原则1、以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；2、以客观、公正、沟通、公开、规范为核心考核理念。3、充分发挥各部门、各事业部直线经理的人力资源管理权限和职能。三、考核对象本次考核对象为除经营班子成员和洛阳巨龙、长春厂以
2、外，在巨龙公司工作时间在一个月以上的生产经营系统员工。研究院考核方案可参照本方案由研究院另行制定，时间须和公司统一考核同步。进公司不足一个月的员工及兼职、特约人员不参加考核。四、考核的组织与领导1、 统一部署与最终裁决：公司总裁。2、 考核领导小组：由公司总裁、分管人力资源工作的公司领导、人力资源部总经理组成。五、考核关系本次考核实行员工自评后由直接主管评估部属，间接上级复核终评制。即被考核人和其直接主管依据岗位职责和工作目标计划，进行年度工作回顾检查，而间接上级对初评结果进行监督复核。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。考核领导小组是巨龙公司员工考核政策的最终仲裁机
3、构。具体考核权限关系见下表：考核权限关系表考核对象初评考核人(员工自评后)终评人事业部、职能部门一般员工直接主管总经理总经理助理部门总经理主管公司领导或总裁总经理主管公司领导公司总裁六、考核内容1、 工作态度：指对巨龙公司的认同感、敬业精神、务实精神、对同事工作的促进、团队的协作努力程度。2、 工作能力：指完成日常工作的效率、完成任务指标的质量等，不同岗位根据其岗位职责及其考核标准来衡量其工作能力3、 实际业绩：指一年中完成工作的数量和质量，不同的岗位根据其实际任务指标或工作要求确定。4、 民主评议和满意度调查：公司中级以上职员接受下属员工对其进行无记名民主评议，并接受相关部门员工对其部门工作
4、的满意度调查。七、各类岗位考核内容的权重 本考核中各类岗位在工作业绩、工作态度、任职能力以及民主评议和客户满意度各方面的权重比例如下：各类岗位目标考核权重分配表岗位类别考核用表适用人员业绩考核态度考核能力考核民主评议客户调查经营管理类MM事业部总经理、总经理助理、办事处主任70%10%10%10%职能管理类AM职能部门总经理、专职外派董事、监事、管理人员60%10%20%10%市场营销类S事业部、办事处营销人员、海外营销人员80%10%10%/技术支持及综合行政类A职能部门员工、事业部除营销人员外其他岗位人员60%20%20%/ 注：每位员工所属岗位类别依据其本人所从事工作界定，转岗人员转岗不
5、到一个月的使用原岗位类别，超过一个月使用现岗位类别，同时使用原岗位类别考核表以作参考。八、各类岗位考核用表考核表按工作岗位进行分类，分为经营管理类、职能管理类、市场营销类、技术支持及综合行政类等。年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除考核领导小组和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。九、考核结果确认本次考核的考核结果按员工考核总分划分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”五个等级，考核结果经过加权处理实行部门（事业部）比例控制，各部门、各事业部在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：杰出员工：95分以上，且不超过本部门（事业部）员工总数5优秀员工：86-95分，
6、且不超过本部门（事业部）员工总数15良好员工：71-85分，占本部门（事业部）员工总数60称职员工：61-70分，约占本部门（事业部）员工总数15有待提高员工：60分以下，约占本部门（事业部）员工总数5注：考核列入杰出员工和有待提高员工的，必须同时提供具体的事实依据。十、操作流程本次考核充分发挥各部门、各事业部直线经理的人力资源管理权限和职能，人力资源部提供相应量表工具，由各部门、各事业部具体按照公司考核日程安排对部门员工实施考核。中级职员民主评议由人力资源部统一组织实施。考核操作程序主要可以分为以下三步：员工自评：员工用适当的考核用表进行自我评估。考核人初评：按照“考核权限关系表”，初评考核
7、人对员工的表现进行初评。考核人与员工进行绩效面谈，双方就员工绩效目标的完成情况和未来工作设想进行沟通，如果双方就员工自评和考核人初评的结果达成一致意见，被考核人在考核表上签名确认；如果经沟通双方不能就考核结果达成一致，则由第三方签名证明绩效面谈已进行。终评人终评：按照考核权限关系表，终评人对考核结果评估认定。当考核人初评评分与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级，并经沟通不能达成一致意见时，要将评分根据和原因附在考核表后面交终评人和人力资源部。如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、日程安排本次考核时间为2002年1月7日至2002年2月7日。具体时间安排如下：2002年
8、1月7日-1月8日 员工自评，填写考核表2002年1月9日-1月11日 部门考核人初评2002年1月11日-1月16日 终评人复核终评2002年1月9日-1月16日 中级职员民主评议2002年1月16日- 1月30日人力资源部汇总考核结果2002年1月31日-2月7日 考核结果确认，处理考核申诉十一、考核申诉部属与考核人讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向终评人提出申诉，由终评人进行协调；如终评人协调后仍有异议，可向考核领导小组提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核奖惩根据考核终评结果，公司对员工进行相应的精神物质奖励或降级解聘处理：杰出员
9、工：予以通报表彰，颁发证书，进行现金奖励，原则上连续两年获得杰出成绩的，岗位工资予以晋升一级或给予特别的奖励；优秀员工：岗位不作调整，颁发证书，在机会适当时，可作职务晋升处理；良好员工：岗位不作调整；称职员工：岗位不作调整，但列为年中考核对象；有待提高员工：予以辞退，或岗级下调一级，列为年中考核对象。 附件：MM-经营管理类用表 AM -职能管理类用表 S -市场营销类用表 A -技术支持及综合行政类用表 http:/www.managecn.org/ (海量营销管理培训资料下载)MM-经营管理类用表，适用于事业部、市场部总经理、总经理助理、办事处主任员工绩效考核表姓名： 部门： 岗位： 考核
10、期间： 年 月- 年 月工作态度考核（满分100分）指标请对照相应的等级标准，并在右栏填写具体分数 （5-25分 4-20分 3-15分 2-10分 1-5分）个人自评初评人评分巨龙意识（满分25分）5、处处维护巨龙形象 4、注意维护巨龙形象3、有巨龙形象意识 2、不注意维护巨龙形象1、严重损伤巨龙形象敬业精神（满分25分）5、卓越努力并影响他人高标准完成 4、工作主动，积极完成3、逆境中能坚持工作标准 2、工作投入不够，或需要催促1、有以权谋私嫌疑，或有挥霍浪费、漠视公司损失的现象协作精神（满分25分）5、能组织、促进团队完成部门工作 4、能主动补位、促进同事合作3、能配合他人工作，工作不计
11、较 2、配合少，对工作有不满情绪1、有推诿、拆台、诋毁同事工作或其他影响务实精神（满分25分）5、洞察实际情况并公正、客观办事 4、能坚持实际，处理好灵活性3、处理业务现实，有调研措施 2、工作主观武断，听不进不同意见1、表里不一，阳奉阴违，弄虚作假工作态度考核结果小计工作能力考核（满分100分）指标请对照相应的分数等级标准，并在右栏填写具体分数（5-25分 4-20分 3-15分 2-10分 1-5分）个人自评初评人评分分析判断能力（满分25分）5、能作非常复杂的计划和分析，判断正确敏捷有深度，能对每种应对措施做出评估 4、能分解复杂问题，分析出复杂因果关系，应对得当3、对问题分析判断能力一
12、般 2、分析问题简单、迟缓、片面1、经常判断失误业务能力（满分25分）5、业务精通，能指导提高部门工作 4、业务经验丰富，能改进工作效率3、能运用专业知识技能于工作问题 2、业务工作一般，突发事务应对不足 1、处理部门业务工作时显得外行，或急需系统的培训管理能力（满分25分）5、有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作精神 4、注重自我管理或内部管理机制建设，以确保他人投入，部门目标完成3、有一定的管理潜能，可以向管理方向发展 2、自我计划管理一般，分配工作有时职责不清1、管理措施不足，或官僚作风严重人际技能（满分25分）5、人际关系良好，并促进同事间的团结 4、人际关系适应顺
13、利3、能够意识到问题并努力改善人际关系 2、人际关系适应困难1、人际关系紧张，并直接影响到工作工作能力考核结果小计工作业绩考核（满分100分）业绩考核指标对于事业部、市场部总经理、总经理助理，本栏由经营计划部填写计算 对于办事处主任，本栏由市场部填写计算计划目标(1)目标权重(2)实际完成(3)完成率(4)基本绩效得分=(2)*(4)*10001合同销售额 元 % 元 %02销售收入 元 % 元 %03综合回款率 % % % %04净现金流量 元 % 元 %*纯利率 % % % %暂不作为本次考核的考核指标，可参考检查相关工作的有效性*净利润 元 %元%*销售收入费用率 %*资金周转运作效率*客户满意度、投诉*人员培养与稳定性工作业绩基本得分小计=(目标权重*完成率*100)个人自评业绩修正系数 (请在修正指标上划,并在自评业绩系数栏填写具体系数,系数范围为0.
