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1、营业网点八岗位人员作为网点重要生产要素和关键组成，在渠道转型、线上线下融合、渠道功能重新定位、网点内部岗位结构调整、渠道转型与发展等方面发挥着重要作用，为加强营业网点员工队伍建设与管理，着力打造一支人员稳定、精通业务、擅长营销、执行力强的高素质网点员工队伍，省分行根据总行关于营业网点岗位设置和劳动组合的相关办法，兼顾各行营业网点现实差异，明确界定了我行网点八岗位工作职责、上岗条件和配置要求。一、营业网点八岗位工作职责为有效调配网点资源，规范和简化员工柜面操作，优化岗位分工和劳动组合，提高营销能力和服务效率，结合我分行实际，对营业网点八岗位人员工作职责予以界定，具体如下：（一）网点负责人。负责营
2、业网点人员、经营业绩、客户营销、服务质量和内控合规等的全面管理，是牵头网点线上线下渠道融合转型工作负责人。具体包括：负责牵头分解落实上级行下达的年度经营目标及阶段性任务目标。负责牵头网点财务、设备等资源综合调配及日常管理。负责牵头组织网点线上线下融合协同服务，促进网点人员线上线下融合服务意识培养，推进网点线上线下融合服务水平提升。负责合理安排网点人员岗位分工和劳动组合，组织网点内部综合绩效考核管理。负责按照规定频率对现金柜员保管的现金、重空、贵金属、网点封存印章、主管保管的印章、网点维护的自助设备现金进行检查。负责牵头网点人员培养与职业发展，综合提升个人与团队营销服务能力。负责牵头网点服务质量
3、、内控合规和安全管理，综合协调应对突发事件以及客户投诉。负责牵头向上级行汇报工作。（二）营销主管。分管网点营销工作，主要负责网点重要客户拓展以及产品销售、客户关系维护及其相关的综合管理。具体包括：负责网点营销服务工作的组织管理，推进网点联动营销服务，提高营销业绩。负责协调网点客户服务资源，改善服务质量。负责牵头网点大堂服务管理，组织、协调客户服务分流与引导。负责理财中心日常管理，以及网点重要客户拓展及关系维护。负责网点与客户营销、产品销售相关的业务指导、培训。负责组织开展网点线上线下融合协同服务，加强网点人员渠道融合相关服务技能学习与培训，牵头做好重点客户服务引导，推进网点线上线下融合服务水平
4、提升。负责电子银行回访系统每天回访名单分配，并督导相关岗位人员做好客户回访工作。（三）营运主管。分管网点柜面综合运营管理工作，主要负责网点柜面交易服务、内部运营相关管理要求落实。具体包括：负责贯彻执行国家有关财经法规和建设银行各项柜面规章制度及操作规程。负责及时反馈受派行柜面制度执行情况，合理安排柜面人员岗位分工和劳动组合，对要害岗位安排定期轮岗，监督管理柜面人员的业务操作行为。负责对受派行柜面交易、核算等相关事项进行组织、控制和监督。负责对受派行柜面重要事项、特殊业务进行审批或授权，对柜面人员岗位变动时重要物品、重要单证等交接手续进行监交。负责组织受派行柜面业务（操作）自查，督促并落实内、外
5、部各级检查机构检查发现问题、稽核、监测下发问题的整改。负责定期、不定期对柜面人员进行业务培训和辅导，提高柜面人员风险防控意识、业务服务水平和操作能力。负责做好受派行柜面人员与柜面操作相关的绩效管理过程指导。负责改善受派行柜面服务质量，提供规范一致的服务体验，提高客户满意度。负责网点柜面渠道、自助渠道、电子渠道的产品签约同步覆盖的督导工作。负责定期向委派行管理部门汇报工作，遇到特殊情况随时报告。（四）大堂经理。主要负责网点渠道融合、营业大厅秩序管理，客户服务引导与业务分流。具体包括：负责立足网点提升线上与线下交易渠道客户体验、提供用户响应与支持，为渠道间融合提供支撑，在网点大堂客户引导服务，识别
6、、搜集、沟通客户需求与意见，维持大堂秩序；负责指导客户业务办理准备，促进客户业务向自助或电子等渠道分流;负责综合产品营销服务，适时宣传、演示柜面业务产品。（五）产品销售经理。主要负责网点柜面产品营销服务、客户维护及非现金业务处理等。具体包括：负责网点柜面业务产品推荐、演示、咨询等营销服务，利用智慧柜员机（STM）向客户开展柜面业务产品销售。负责分层级维护客户，搜集、挖掘客户需求，做好联动营销客户推荐。负责柜面开户、签约、转账等非现金业务处理。（六）客户经理。主要负责网点客户拓展、客户关系维护、产品营销服务及客户推荐，开展客户综合营销。具体包括：.负责客户拓展与维护，建立、维护客户关系，关注有价
7、值客户信息统计分析,做好产品售后跟踪服务。综合营销。宣传营销金融产品，落实网点营销方案及任务，提高综合营销业绩。客户推荐。对需要跨机构联动办理业务的客户向上级行、经营部门、专业中心、专营机构等进行推荐。（七）高级柜员。主要负责网点复杂业务处理、重要内部运营事务处理等工作。具体包括：负责网点复杂业务办理与咨询服务，以及网点日常运营相关重要内部事务处理；协助对柜面交易核算、特殊业务等进行审核或授权等控制监督；负责产品销售推荐，并根据客户需要开展“一句话”营销服务。（八）柜员。主要负责网点客户现金业务与内部运营等工作。具体包括：负责网点柜面现金业务相关处理，视客户需要办理非现金业务；负责网点内部运营
8、和相关事务性工作；负责产品销售推荐，并根据客户需要开展“一句话”营销服务。二、营业网点八岗位上岗要求（一）网点八岗位人员须符合以下基本条件：1.符合总行及省分行网点八岗位管理要求及政策；2.遵守监管部门和我行职业道德标准及行为准则；3.具有良好的职业道德和敬业精神；4.具备行内、外相应上岗资质和满足监管要求。 （二）除上述基本条件外，各岗位还应分别具备以下能力及资质：1.网点负责人：具有较强的综合组织协调能力和全局观念；具有较强的网点实际工作综合管理能力，兼顾网点营销服务与风险控制。2.营销主管：具有较强的营销服务组织协调能力和整体服务意识；具有较强的网点综合业务营销服务能力，兼顾对公与对私业
9、务。3.营运主管：符合省分行中国建设银行四川省分行营运主管委派制管理实施细则规定。4.大堂经理。具有较强的网点大堂客户服务能力以及沟通能力；具有一定的网点客户引导分流和业务预处理服务能力；熟悉网点常规客户服务、联动营销等内容与要求；原则上具备1年及以上银行业务工作经验。5.产品销售经理。具有一定的柜面业务拓展能力、沟通能力以及服务客户能力；熟悉网点柜面业务产品营销服务内容与要求；综合了解柜面常规业务操作流程与服务要求。6.客户经理：具有一定的市场营销与业务拓展能力、沟通能力以及服务中高端客户能力；熟悉网点业务产品营销服务内容与要求；原则上具备1年及以上银行业务工作经验。7.高级柜员。具有较强的
10、柜面业务风险防控意识和能力；熟悉网点综合业务操作流程与风险防控要求，具有处理复杂业务的能力；综合了解网点常规客户服务、联动营销等内容与要求；原则上具备2年及以上银行柜面工作经历。8.柜员。具有一定的柜面业务处理能力及沟通能力；熟练掌握网点柜面常规业务操作流程与风险防控要求；综合了解网点常规客户服务、联动营销等内容与要求。三、营业网点八岗位人员配置要求（一）配置一正一副两名负责人的网点，正职任网点负责人负责网点全面管理兼任营销主管,副职任营运主管；配置一正两副三名负责人的，正职任网点负责人负责网点全面管理，副职分别担任营销主管、营运主管。（二）除二级分支行及县支行本部以外的其他营业网点，网点负责
11、人应作为该网点的机构负责人，切实履行网点负责人的相应职责。对于无法履行网点负责人职责的须另行选派具备能力的人员担任营业网点机构负责人。（三）所有营业网点原则上至少配置一名专职大堂经理，对于规模较大的网点可设置多名专职大堂经理或安排网点负责人、营销主管、客户经理、产品销售经理协助专职大堂经理进行大堂管理工作。对于规模较小的网点（5人及以下）可不配置专职大堂经理，但在对外营业期间须安排人员对网点大厅进行管理。（四）根据劳动组合优化相关工作要求，今年年末，各二级分支行辖内网点营销岗位人员（包括网点负责人、营销主管，客户经理，产品销售经理，大堂经理）占比整体应达到50%以上，即：网点营销岗位人员/网点
12、八岗位人员50%。网点岗位配备进度计划表阶段2-6人的网点7-10人的网点11人以上的网点2016年6月底以前至少配置1名营运主管（无柜台的轻型网点除外）、原则上配置1名专职大堂经理、配置1名营运主管；“减高转低”网点及转型试点网点至少配备1名专职大堂经理，其余网点原则上配备1名专职大堂经理；原则上配备1名专职产品销售经理（或客户经理）配置1名营运主管、至少配置1名专职大堂经理；原则上配置1名专职产品销售经理（或客户经理）2016年11月底以前根据标准版STM上线情况和转岗培训情况,至少配置1名专职大堂经理，可增配1名产品销售经理、可增配1名客户经理根据标准版STM上线情况和转岗培训情况,至少
13、配置1名专职大堂经理和1名专职产品销售经理（或客户经理），可增配1名大堂经理、可增配1名客户经理根据标准版STM上线情况和转岗培训情况，至少配置1名专职大堂经理和1名专职产品销售经理（或客户经理）；可增配1-2名大堂经理，可增配1-2名产品销售经理（或客户经理） 四、相关工作要求（一）各二级分支行应保持一线员工队伍总量科学为基本前提，以渠道转型目标为指引，深化网点队伍内部结构调整，优化渠道间、网点间、岗位间组合模式，提高生产效率；抓好关键岗位管理，强化队伍管控；逐步探索建立网点八岗位评价体系，完善各岗位评价机制，试点网点八岗位分级管理机制；辅导网点员工建立职业生涯规划，开展关键岗位后备人才库建
14、设，拓宽员工成长路径；丰富培训内容、创新培训形式，业务技能与素质能力提升并重，塑造合规理念与职业道德，因岗、因人施教，体现培训的差异化和针对性，适应综合化转型需要。（二）各二级分支行开展辖内网点八岗位人员情况进行梳理，对网点人员进行“定岗、定责、定员”，形成网点岗位名单，结合客户结构、交易习惯、柜面业务量、人员素质、网点智慧化转型、流程优化等因素，指导网点选择合适的劳动组合模式，调优网点岗位配置，细化各岗位对应职责。各行应于2016年7月底之前，完成网点八岗位员工岗位确定工作。（三）省分行将依托于新一代机构员工管理组件建设网点人员岗位管理模型，完善覆盖所有网点的八岗位人员名单，建立网点八岗位名
15、单管理机制，通过系统监测方式实时、动态掌握营业网点人员总量与结构，为关键岗位人员调整情况提供数据支持。各二级分支行应借助该模型，加强网点各岗位实际履职情况管理与监控、合理调配网点人员，同时做好不相容岗位非现场管理与检查。对于网点负责人、营运主管等岗位人员发生调整的，二级分支行应按月向省分行报告调整情况及相应人员联系方式。（四）对于网点岗位配置或人员资质长期（半年以上）未达到或在省分行检查中连续两次发现不符合省分行规定的，省分行将采取交流、座谈、督导、帮扶等方式，协助分支行开展整改、落实网点人员配置要求；对于持续无法整改的，省分行还将依照业务经办、不相容岗位等基本规定，限制不达标网点办理相应业务。（五）随着智慧柜员机的推广应用，预计将有部分网点交易核算人员得以释放，各二级分支行及网点应分析转岗及新上岗人员年龄、工作履历、学历等结构特征，保持一线网点人员总量不减少的前提下，对不同的转岗对象实施差异化转岗策略，结合网点实际需要及业务集中模式调整等因素，因地制宜开展转岗工作，优化调整网点间和网点内部岗位配置结构。将合适的人员放在适合的岗位、更好的发挥其能动性，提升价值创造能力。同时，各二级分支行应做好转岗人员心理辅导和持续关怀，为网点人员转岗提供技能、思想、心理等全方位支持。
