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1、全面质量管理介绍二、品质治理的以后2三、品质大师理念4四、全面品质经营（TQM）5五、以ISO（QS）9000为基迈向TQM6六、全面品质经营（TQM）的理念7七、全面品质经营（TQM）的中心思想8八、全面品质经营（TQM）的文化9九、全面品质经营（TQM）的团队10十、全面品质经营（TQM）的治理策略11十一、全面品质经营（TQM）的治理模式18十二、全面品质经营（TQM）的运作方法23十三、全面品质经营（TQM）的架构28十四、为何要推动TQM29十五、推动全面品质经营TQM的时机31十六、全面品质经营（TQM）推动组织32十七、全面品质经营（TQM）成功要素33一、品质的历史演进项目时期
2、使用方法品质导向制度/系统负责部门强 调检验1800年代检验工具和方法检验品质QI检验部门品质的均一性制造1930年代统计工具和技术操纵品质QC制造部门减少检验设计1950年代建立品质保证系统建立品质QATQA各部门预防品质失 败管理1980年代动员组织人力、使用策略治理治理品质ISO/QS 9000CWQCTQM所有人员内、外部顾 客中意和企业竞争力21世纪T Q M二、品质治理的以后(一)以品质为中心的经营治理1.检讨组织任务。2.品质长期经营。3.鉴定品质经营特性。4.关键领域的连续改善。(二)建立品质链供货商企业(本身)客户追求供货商、企业及客户的中意。(三)过程治理产 出过 程投 入
3、人、材料技术、机器:产品、服务信息、情报:关键过程(B.C.P)连续改善四、全面品质经营(TQM)TQM是一种理性的摸索方式与一组指导原则，作为连续改进组织的基础，它利用数量方法与人力资源，以改进所获得的产品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与以后的需要。它是以规划的方法，整合差不多的治理技术、现有的改进努力以及技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。对象时刻外部顾客内部顾客现 在12未 来34五、以ISO(QS) 9000为基础迈向TQM现状合理化标准化标准化合理化标准化合理化TQM时刻获得验证ISO/QS 9000追求全面顾客中意强化企业体质品质系统全面顾客中意强化企业体质
4、TQM = ISO 9000 + QS 9000 AS 9000 2. QS9000确定了克莱斯勒、福特通用汽车和卡车制造公司及所属公司对内、外部的生产和服务用零件及材料供方的差不多质量体系要求. 3. SAE AS9000 是专为美国航空工业及其供方开发的质量标准。除ISO9001要求以外，在标准中还包含了36项补充及讲明性条款。规定了航空、航天和国防工业的附加要求。德国莱茵TUV集团的专家可提供此项标准的认证。他们将更多的注意力放在开发及制造过程安全规定的符合性上。六、全面品质经营(TQM)的理念训练(Trainings)团队(Teams)顾客(Customer)系统(Systems)工具
5、(Tools)领导(Leadership)过程(Process)过程(Process)过程(Process)过程(Process)承诺(Commitment)(Communication)沟 通文 化(Culture)持 续 改 善(Continuous improvement)七、全面品质经营(TQM)的中心思想(一)以顾客(内、外部)为中心。(二)追求组织的经营绩效。(三)进行永无止尽的过程改善。八、全面品质经营(TQM)的文化项目一样公司文化TQM文化1.企业任务追求利润从顾客中意中追求利润2.顾客需求(1)请顾客订出规格(2)幸免顾客埋怨(1)挖掘顾客需求(2)满足内、外部顾客需求3.
6、目标追求短期经营绩效追求长期经营绩效4.改善方式着重个人方法强调功能性团队5.改善时程有时刻性永无止尽改善6.改善对象产品服务产品服务过程7.改善种类多而杂目标集中8.咨询题改善救火队系统化.九、全面品质经营(TQM)团队品质改善团队品质经营团队员人层基管主阶中管主阶高 目标确认 团队运作 过程改善 咨询题解决 优先级 改善团队 目标标的 过程改善 愿景 品质意识 关键领域十、全面品质经营(TQM)的治理策略品质政策TQM的原则应包括人员、作业流程、产品、服务及报告、文书资料。作业流程的治理、改进及衡量为差不多的治理方法。关于每一组织阶层，均应作适切的训练，训练工作要从最高阶层做起。每一阶层的
7、治理者与职员，必需为他们的作业过程与产品的品质负责，要建立量化的品质衡量方法，作为通知改正行动的基础。工作团队中能干及有干劲的职员，依其对品质与生产力的奉献加以夸奖及奖励。对已有的策略作出打算，用以衡量及追求连续的作业过程改进，俾能提供最有价值的产品与服务。供货商是否实施TQM，应作为选择之要紧考虑依据。从依靠检验的方法，改变为产品设计与建立品质在阻碍产品品质的作业过程中。使用工具与技术在连续的改进品质系统上。连续性的过程改进是绩效改善的关键，应利用必要资源来达到所需文化的改变。追求新的策略摸索方式制度化的连续改进制程，不仅在符合标准而已。设法从内部改进制程，而不是等候顾客的埋怨或要求。组织内
8、各单位都包括在内，不仅依靠品保单位。使所有职员均成为改进的驱动力。利用指引与目标值，作为改进的目标。利用适当的过程管制技术。了解制程变异上的阻碍，及其可作为过程改进的涵义。品质是设计得来的，不是剔除缺点得来的。要把供货商纳入改进制程之中，成为负责的合伙人，而不是敌对者。强调最佳寿命周期成本(最佳值)，不仅是买得最廉价。了解你的顾客品质的最终需求是让顾客(或使用者)中意，不管他们是公司内部顾客或外部顾客，都要尽量使他们感到中意。最终的使用者是现场的工作人员或外部客户，他们要求产品与服务能满足他们对技术性能的期望(包括后勤支持)与时程(要时就有)，而且要能以合理的成本获得，这件事难在不但要符合顾客
9、的需要，而且还要挖掘他们要的是什么。设计真正顾客需求的条件要先了解顾客(内在及外在)真正的需求与期望才能谈如何满足他们，了解需求并将它们精确地反映到产品、服务或制程规格等专门重要，只有使用者期望与需求取得一致时，使用者才会中意。着重于预防、而非改正在改进品质时预防的杠杆作用力量更大(即预防的成效大于矫正的成效)越在早期开发一项产品或服务时考虑品质，能免除制造与操作使用上的变异性，其获得的利益愈高，许多咨询题也能防止。减少经常性白费物 料人 时销售缺失资金l 报废l 过多的存量l 检验装备l 试验装备l 机器使用差l 能源白费l 遗失或放错物料l 高于或低于规格l 过多的设备l 重做l 检验l
10、检查l 调查真因l 生产白费或品质差l 无效率的会议l 稽催者l 产品或服务品质不良l 不反应顾客的需要l 对顾客服务差l 工程设计不良l 投资l 保固成本l 产品责任成本l 闲置设备l 折旧惯常的时刻、物料、与其它资源的白费是可利用连续改进过程予以降低的。追求连续改进的策略改善新标准改善新标准创新创新时刻突破是改进制程中专门重要的部份，而连续地”好的调整”常被忽视。真正突破的时刻是难以推测的，例如：使用自动化来取代人工操作，在等候它到达时由于缺乏连续性的改进，组织阶层的绩效就会衰退。运用连续改进为工具时，治理者需展现领导才能与对品质的承诺，要支持工作者，并善待之，因为他们是要紧的改进资源。将
11、结构性的方法从事于过程改进过 程方法资料搜集l 观看l 访谈l 检核表资料分析l 直方图l 柏雷多图l 管制图要因分析l 鱼骨图l 制程分析l 决策树l 变异确认l 源流鉴定改进打算l 制程改善l 教育训练l 程序检讨行动与连续改进l 制程愚巧法l 改进方法l 改进材料l 改进设备l 改善计策标准化利用技术面与社会面平稳的方法TQM成果的最佳效益来自技术与社会系统的适当结合。一样人多强调技术方面的改进，如机器、工具、运算机等；TQM的理念强调人在整个制程中的重要性，要紧的考虑因素，如：文化、鼓舞、团队运作、训练及工作参与等。治理者要确保职员能一次就把情况做好：职员同意适当的训练职员的绩效有所回
12、馈授权职员改进过程应用到所有职能部门TQM所讨论的不只是制造方面的活动，而是延伸到生产线之外，TQM是致力于全面组织的最佳化。它应将所有功能部门包括在内。十一、全面品质经营(TQM)的治理模式第四步 拟订改进计画 与行动方案绩效改进l 减少循环时刻l 降低成本l 创新第六步 评估成果第五步 利用工具与方法 改进计画成效第三步 设订绩效改进机会 目标及优先次序第一步 建立TQM治理与 文化的环境l 远景l 长期承诺l 人人参与l 有规律的方法l 支持系统l 训练第七步 检讨与再循环第二步 界定任务(一)领导阶层建立治理与文化的环境愿景长期承诺人员参与有规律的方法支持系统训练产出投入(二)界定任务顾客作业组织供货商需求与回馈需求与回馈每一个职员都有其顾客(内部与外部)，TQM把注意力集中在如何为顾客提供能符合他们所需要与期望的产品与服务上，组织内的每一成员必须要了解其工作目的。(三)设订绩效改进目标目标应先从高阶治理阶层订起，应能反映出对组织生存具有关键的过程或满足顾客期望的策略性选择。中阶与作业线上的治理者设订功能与过程改进的双重目标，以求达到由高阶治理者所设定的策略性目标。(四)拟订改进项目与行动计画绩效改进目标是由最高
