(绩效考核)绩效考核模型

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1、532 绩效考核模型绩效考核是现代人力资源管理的壹项重要内容。几乎所有的企业均有自己的绩效考核方案， 可是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的 作用，甚至于某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案仍停留 于仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神壹起体当下绩效考核方案中。 我们知道：1+12 的协同效应来源于团队成员的默契配合。于如今的新经济时代要想使 企业快速发展却没有壹支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立壹种既能充分调动 个人的积极性，又能增强团队（包括部门小团队和公司大团队）向心力的绩效考核模型便显得 十分重要

2、。532 绩效考核模型和足球比赛中的532 阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是 因为最初实施该方案的公司于个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、 “2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；于实施的进 程中，该模型得到了包括公司总经理于内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使 实施的效果超过了预期的设想。下面就和实施该模型有关的壹些材料作简要介绍。 1公司简介。最初实施该模型的企业是1 家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人 资格，但独立运营，自计盈亏。该公司下设俩个销售部，1 个财务部和1 个办公室。公司总 计 20 人，每

3、个销售部各有 6 人。整个团队表面见上去仍算稳定，上下级、平级之间没有什 么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语于大大小小的会议上总能听到。于和员 工的单独交谈后发现，这个团队且不像表面见上去那么和谐，75的员工认为当前的计件付 酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60的员工觉得于公司缺少安全感、归属 感，政策制定的随意性太强且缺少延续性。2配套方案。针对上述情况，于和总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了壹些调整和明确。新的薪酬制度包括7 个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间且不重叠，是壹 种递进式的加法关系：底薪制+532 绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋

4、升制+特别嘉奖制+ 股权分配制。壹名员工无论是刚刚招聘进来的，仍是已工作多年的，均适用于该薪酬制度， 只是试用期员工只适用于前俩种子方案，已正式录用员工可适用于全部7 种子方案。532 绩 效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而 消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞 争的公平性。532 绩效考核模型中的“532是指将单件商品的销售提成假设为“10，其中个人获益 部分为“5”，小团队（个人所于部门或小组）获益部分为“3”，大团队（整个公司或事业部） 获益部分为“2”；532 绩效考核模型就是按照个人“5”，小团

5、队“3”，大团队“2”的比 例对个人、部门、分公司进行考核的壹种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新 的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容 介绍如下：1主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，和客户的合作期为1 年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。第壹，壹般销售 532 模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；壹般销售 532 指销售 1 件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A（假设A于销售壹 部）销售了 10 件产

6、品后的收益为：个人的直接利益：10（元）x5/（5 + 3+2）x10（件） = 50（元）；销售壹部的分配利益：10（元）x3/（5 + 3+2）x10（件）/ 3（人）=10元；整个公司的分配利益：10（元）x3/（5 + 3+2）x10（件）/ 20（人）=1元这样，A因销售了 10件产品的总收益应为50+10+1 = 61元，这里不包括因他人销售产品而 转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门， 以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门

7、，无论个人 业绩多么突出，均不享受计划奖励（但不影响适用于个人的其他考核条款）。计划奖励资金的 来源和义务提成的资金无关。例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售壹部5月份的计划定额是300 件；当下，销售壹部实际总销售量为360件，其中A完成了 150件，则A可获得的奖励为： 75+36牛3.6=114.6元（这里仍不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额），具体计算方法 如下：个人直接奖励：1（元）x5/（5 + 3+2）x150（件）=75（元）；部门间接奖励：1（元）x3/（5 + 3+2）x360（件）/3（人） = 36元；公司间接奖励：1（元）x2/（5 + 3+2）

8、x360（件）/20（人） = 3.6 元若销售壹部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了 150件，但因所于的销售壹部未能 完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖 励。是否获得计划奖和个人业绩不挂钩。第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力和技巧 不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线之上部分的所 得，以30的比例参照“壹般销售532 模型”执行。这里的30比例和整个公司的策略有 关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标， 且且产品的价格弹性较小

9、时，不妨将比例提高。2寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1 年的客户。 对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50的比例实施。当然，这壹比例也要 因产品种类、市场本身的情况作权衡。四532 绩效考核模型有以下特点。1避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。于按员工个人绩效付酬的绩效工资制 下，员工的个人劳动成果和其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力 进行奖励的做法很容易造成于需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从 而影响组织整个目标的实现。532 绩效考核模型克服了上述缺点，于尊重个人价值前提下， 兼顾了团队利益。

10、2努力和绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针 对员工制定的有些目标任务于员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完 成，而报酬的很大比例又和任务是否完成关联的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩 效考核模型不论员工是否完成任务均可获得因自己努力而应得的报酬，使努力和绩效贴得更 近，而不是任务和绩效联系得更紧。3更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的壹种工资方式，但这种工资 制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给 付的报酬心服口服也是532 绩效考核模型设计的意图之壹。532绩效考核模型更多地

11、体现的是1种思路、1 种方法。于设计考核方案时，必须综合考虑 员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的， 那么应多考虑个人的价值，不妨采用721 的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构 性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442 或433，等等。编写人力资源计划的典型步骤 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资 源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析方案的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了 企业的组织结构、职务设置、职务描述

12、和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是 描述企业未来的组织职能规模和模式。2、制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点方案，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述 了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的 目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐 明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成壹个标明有员工数量、招聘成本、 技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预 测人员需求是整个人力资源规划中

13、最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度 参和的方法处理未来运营和技术上的不确定性问题。4、确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘 等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析 劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就能够预测出 未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源情况以及未来于流动、 退休、淘汰、升职及其他关联方面的发展变化情况。5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训 计划中包

14、括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政 策、绩效考评政策、薪酬和福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。7、编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算8、关键任务的风险分析及对策每个企业于人力资源管理管理中均可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等， 这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过 风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等壹系列活动来防范风险的发生。人力资源

15、计划编写完毕后，应先积极地和各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改， 最后于提交公司决策层审议通过。七个经典实用的绩效考核工具1、swot 分析法：strengths :优势 weaknesses :劣势 opportunities :机会 threats :威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己于资源方面的优势和劣势，把握环境提供的机会，防 范可能存于的风险和威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、pdca 循环规则plan :制定目标和计划do :任务展开，组织实施check :对过程中的关键点和最终结果进 行检查action :纠正偏差，对成果进行标准化，且确定新的目标，制定下壹轮

16、计划。意义：每壹项工作，均是壹个pdca循环，均需要计划、实施、检查结果，且进壹步进行改 进，同时进入下壹个循环，只有于日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取 得完善每壹项工作，完善自己的人生。3、5w2h 法what :工作的内容和达成的目标why :做这项工作的原因who :参加这项工作的具体人员， 以及负责人when :于什么时间、什么时间段进行工作where :工作发生的地点how :用什 么方法进行howmuch :需要多少成本意义：做任何工作均应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我 们的汇报也应该用5w2h，能节约写方案及见方案的时间。4、smart 原则s : specific 具体的 m : measurable 可测量的 a : attai nable