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1、“8+1”绩效量化模式第一讲 绩效考核概述1、 人力资源很难得到高管重视原因之一缺少量化的专业技术、管理工具标准化目标管理下的量化技术2、 定性考核：用来引导、教育、培训员工如何改善工作，但跟薪酬挂钩有很多负面效应，不惩罚以引导为主。在制度不完善、员工自觉性不高、考核初期定量考核比重大很有必要（西方定性考核高于定量考核，考核指标模糊化）3、 学习管理的方法有三种，第一是实践，第二是实践，第三还是实践。4、 考核评估包括三大块内容：绩效每月考核一次，不管结果是否与工资挂钩，每月都需要有相应数据、能力、态度最多一年或半年评估进行一次（形成绩效的因素） eg: 杜邦考核两层：绩效、价值（除了绩效之外
2、的价值、能力、态度、潜质等）5、 考核一定要有针对性，否则考不考无所谓。6、 绩效考核、岗位说明书等人力部负责组织、培训、指导，制定政策、建立考核体系等，而具体的指标制定、岗位说明书编写由部门经理、员工来实施。7、 考核最终目的提高效率、降低成本，而是追求所谓的方法新奇、理论高深8、 平衡记分卡的好处：因果链第二讲 绩效量化的八因素靠工具和方法，而不仅仅是材、凭感觉一、八因素： 1、归纳考核项目 2、列举计算方式 3、界定项目内涵项目的标准的界定 EG销售额如何算实现？签合同、出货 4、确定项目目标 5、权重项目配分 6、制定评分规则 7、定位数据来源尽量避免来自于被考核者，以免做假数据来源
3、8、区分考核周期通过一些工具统一月、半年、年度考核指标8+1的“1”：计划表，目标表；销售额表、回款率表二、考核项目三大来源：岗位说明书在右边加上一列，见证文档、事例或行为、工作计划、岗位说明书是静态的，需要动态辅助。找出必须完成、很难完成的指标，会影响其他部门工作或会影响下一步工作的内容组织要求临时的需要、环境变化，不同发展阶段重点不同中归纳总结不是每条都要考，理论上考5-8条，可以考员工做不好的方面，从最难的开始排序，不同人考核表可以不同，同一个岗位同一人不同考核期考核表也许不同。公司的重大考核项目甚至可以每周都考核，设立奖金奖励，根据情况更换项目 Eg：成本、质量、出货及时率三、考核项目
4、的四大导向：导向一：收益导向。EG：投资回报率、销售毛利率导向二：效率导向。EG：生产劳动率、流动资金周转率导向三：成长导向。EG：销售额增长率、利润增长率导向四：安全导向。EG：贷款回收率、资产负债率四、衡量绩效考核项目标准：QCD质量、成本、时间XX公司XX部门经理X月工作计划工作事务完成标准/指标完成日期员工档案初始化100%9.25完成宿舍匹配与员工住宿标准交总经理审批9.28组织规划企业不同发展阶段指标不一样EG：制造业，创建期：生产标准化 ； 成长期：出货及时率 成熟期：质量 衰退期：库存清仓第三讲 绩效考核项目计算方式一、 三种公式 1、倒扣型操作简单，但做多错多、做少错少或死猪
5、不怕开水烫心理。 使用范围：禁区，不能犯错的事情 或者发生次数很少的事情 Eg迟到一次罚款20元 2、统计型 EG：迟到时间加起来不超过30分钟则不算迟到 3、比例型比较客观。个人认为发生次数较多的可以用此方法，若次数很少则可用倒扣型。 EG，按时上班比例第四讲 项目界定确保数据的真实有效一、项目界定需要统一；关键设备出现故障的时台数，故障的界定：偏离设备正常运行的性能参数或部件损缺。时间：正常工作的时间EG1：采购及时批次率，“及时”的界定：在同一个材料标号、在同一个采购订单里，同一个规定的时间里，按照所要求的数量到达的算一个批次。考核采购质量：采购质量合格率EG2：质检部，来料合格率=检验
6、合格的批次/来料总批次检验及时率二、 项目界定六个步骤1、 需要确定疑问点 ：迟到几分钟算迟到2、 列出各个疑问的不同理解方式3、 拟定疑问点的内涵4、 对照常规和现实做法避免冲突5、 让相关人员参与并理解6、 必要时加以详细的解释、培训招聘系统：、 ：岗位说明书、 ：绩效标准、 ：薪酬第五讲 确定考核项目的数据指标一、 确定数据指标方法、 根据历史数据：内部可控因素多则可以采用、 外部竞争的需要、 假设求证法参考行业状况。考核点不应该太分散，最好要让被考核者能找到明确改善的点：没数据或数据不具有参考性有些公司谨慎起见，考核前三个月考核结果跟工资不挂钩。二、 三个指标最高指标高于最高指标也不再
7、加分，应该奖励，如获得奖金等 最低指标低于则不合格，绩效分数为，但不是没有绩效，薪酬不应为元正常指标指标随员工工作熟练程度调整，适当提高标准，但薪酬也应有所增长。三、 确定考核项目数据指标注意事项1、分解公司目标数据2、参考同行数据3、目前所处的现状：增长率，不断进步，逐渐靠近最高指标4、关系顾客的要求5、遵照国家标准或法律法规第六讲 权重分配一、分配原则1、重要程度及达成的难易程度（不一定和时间成正比）2、业务重心导向及全面兼顾3、经验法二、 项目权重的权值因子判断法工具，比较客观。需要有评价小组，5人左右1、如下图把考核项目列出23、三、注意事项1、权重应该根据实际情况变化而变化EG：旺季
8、则销售业绩占80%比重，回款率占20%，到了年底比重可以反过来。若考核指标或比重需要不断调整，HR在月初必须说明，征得大家认同。季度调整？月度？做的不好方面加大比重，做的好方面降低比重。，考虑不同阶段的发展重点2、一道被考核者重视自己的短处，达到绩效改进绩效考核建立在人性本恶的假设前提下，但是HR要用人性本善的方法原则去引导被考核者自觉提高绩效，不能不考的方面就不做的目的EG：采购部：采购合格率、及时率、物料成本率人力资源标准化、工具化第七讲 考核项目评分规则适度，不能太狠也不能太松一、方法1、经验增减法2、间歇增减法3、正反比例法有一个无限下滑区间，即使业绩很低也有得分，因此可借助最低分。4
9、、难易折戟法难度越大，加分就应该越高，相同分差不一定获得同样分数。注意：某一项指标没有分数上限的话，会因为该项指标得分高而弥补其他指标的得分低，不利于平衡。容易出现白劳情况，97%-99%得分一样，不能正确体现业绩；操作简单。第八讲 量化绩效考核技术与流程 演绎法与聚集法（下）第一节 考核项目评分规则中的扣分制1、两种扣分：一种是允许在一定的范围内不扣分的；不允许发生的2、某项得分为0分，扣光为止；某项可以出现负分，倒扣分针对禁止出现的极端行为或屡教不改员工；甚至整个绩效考核也可为0分。第二节 项目考核中的责任关联索赔1、理顺沟通渠道，当员工工作中出现问题先找到相关人员，若还不能解决则再找下一
10、个相关责任人 2、沟通渠道分类（1）伦理型一般不会犯错，但效率低。适用于上司对下属控制欲强。 ： 生产科员 生产经理 总经理 采购经理 采购员（2）效率型下属有事情解决不了直接发映给上司，速度快，但是背负人际关系包袱： 生产科员 采购员 采购经理 （3）人际型：生产科员 采购员 采购经理（与采购员一起去找采购经理），解决后向生产经理不开明的人不舒服，跨部门沟通为何不通过我？若上司鼓励下属独立解决问题则可用此方式。反馈。3、至少要找三个人：当事人、当事人的上司、自己的上司，EG：某项配分为10分，若第一个人没找扣10分，找到第二个人得6分，找第三个人但还没解决问题得8分。即：三个人都找过之后还不
11、能解决问题，只扣指标的20%。剩余80%分数需要从那三个人中扣除第三节 定位数据来源一、注意事项1、避免绩效数据来源于考核对象为同一人或同一部门目的一：避免数据造假，让员工和管理者意识到不足，有针对性改善目的二：加强部门之间的相互了解，强化团队合作意识。2、分子分母的每一个数据都应有具体的来源3、有的数据来源于多个岗位或部门第九讲 量化绩效考核技术与流程统筹法第一节 如何确定不同项目的考核周期一、区分考核周期1、每期考核2、滚动考核3、累加考核二、考核的“一二三”原则一：一个月考核一次，连续考3次。3个月二：两个月考核一次，连续考3次。6个月三：一个季度考核一次，连续考3次 。9个月则考核了一
12、年半时间，如果实施好的话企业的收益应该十分明显的。可以在考核前后分别做数据测评，衡量考核的结果。三、考核周期的方法1、每期考核：（1）前年每期计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控 （2）绩效数据跨期比较少2、滚动考核是否合理？应用条件：计划很难做得准确，比较均衡、比较客观：年销售额8000万要分到每个月很难非常精确，但可每个季度滚动一次。EG 计划：一月份60万，二月份60万，三月份80万，实际：一月份40万，二月份70万，三月份90万 得分： 一月得分=40/60 ，二月得分=40+70/60+60 三月得分=40+70+90/60+60+80四月份得分则考虑2、3、4月的业绩值，5月份考虑3、4、5的业绩值，以此类推，以此来减少计划的误差。3、叠加考核：把全年的考核结果叠加
