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3、越权行为所致，实际不然，巴林银行事件反映出现代跨国银行管理 和内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监 管者对此也负有不可推卸的责任。巴林银行事件的原因并不在衍生业务的复杂性，而主要在于业务人员的 行为超出了管理层的控制范围。外部审计师的行为准则在英国审计业务委员会的相关规则中有明确规定， 其中包括了对银行审计师的特殊要求。但其中缺乏内部审计师与外部审计师工作关系的标准和要求，造成 实践中内外审计的脱节，内外审计师之间无法实现重大审计信息的有效沟通。为此，英国银行监管部门总 结了如下五条重要的经验教训：1、管理层必须对其所经营管理的业务有充分的
4、认识。现今跨国银行的业务正日益复杂和多元化：(1)以前在同一国家内以同一实体经营的业务现在可以在多个 金融中心以不同法律实体的形式经营，这意味着以前仅受一国监管机构管辖的业务现在必须由多个监管当 局联合管辖。(2)银行交易业务的不断拓展使银行的利润来源日益多元化，同时也改变了银行业务的性质， 使银行的风险来源日益多元化。(3)金融产品创新和信息技术的飞速发展使银行内舞弊和欺诈行为变得更 加隐蔽和快捷，造成的损失也更大。在巴林银行中，最高管理层和日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质，他们只注 意到新加坡分行每年账面上的盈利，却没有发现这些巨额盈利背后的风险。因此，管理层对业务
5、风险的清 醒认识是内控机制建立和完善的前提。这种认识必须是对银行内每种业务的盈利和风险有客观的分析，必 须分清各种业务之间的关系，以及每种业务所要求的内控程序有何不同，以减少发生业务错误或舞弊的可 能性。对于风险较大的业务，不能因为其收入和盈利较高就回避其面临的风险，而应对其适用更严格的避 险和内控措施，因为金融业的多次危机证明，盈利收入越高，尤其是收入增长最快的业务，往往也是风险 最为集中的领域。巴林银行的教训在于高级管理层与业务操作人员的信息沟通渠道严重脱节，高级管理层 对巴林银行所从事的业务缺乏足够的了解，即使是在一些危险的信号出现时，管理层也对此缺乏足够的重 视。建议相关管理人员定期巡
6、视从事相关交易的海外分支机构。巡视包括向交易员、风险管理人员、后勤 人员了解情况，进入交易所进行实地调査，对分支机构和交易员的具体业务情况有所了解。2、银行内各项业务的职责必须确立并明示。无论银行的分支机构采取何种组织形式，都必须建立起明确的责任机制。所有的管理人员和雇员必须明确 自己的职责，在各个职责之间必须作到不疏不漏。报告特别指出，对于“矩阵(matrix )组织结构的银行, 即由一名业务人员负责多项业务的部分或全部的情况下，必须特别注意管理职责的明晰。巴林银行无疑就 是采取“矩阵模式的典型，它的主要教训有三个：(1)在跨国银行组织系统内，当地分支机构的管理层 必须承担一线监管责任。尽管
7、业务人员可能不直接对当地分支机构的管理层负责并报告，但当地分支机构 的管理人员必须对其所从事的业务情况及其后果有清醒的认识。(2)对于银行的非主流业务(activities out of mainstream),即所谓的创新或表外业务，银行管理层必须有足够的并表和监控措施；(3)在“矩阵” 模式下，可能存在着“多头汇报”的信息沟通体系，即业务人员可能既向当地管理层汇报，又向总部业务 管理部门汇报，因此在接纳信息的管理层之间必须要有充分的信息沟通渠道。当银行对其组织结构进行重大调整时，尤其是当将几个业务性质完全不同合并时，应注意防范利益冲突和 权责不清所造成的风险。巴林银行在倒闭前俩年就进行了类
8、似的业务结构调整，巴林银行总部允许尼克里 森同时负责交易和清算，前台办公和后台稽核等性质完全不同的业务，最终使得新加坡分行的业务完全操 控在李森一人手里，为其舞弊交易提供了便利，最终酿成无可收拾的局面。因此，报告要求银行在对其组 织结构和业务结构进行调整时，应注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保 内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。3、利益冲突业务的隔离是内部控制有效性必不可少的一个环节。巴林银行最惨痛的教训在于没有实现“前台职务”(front office)和“后台职务” (back office)的有效 分离。所谓前台职务，主要指交易业务，所谓后台职
9、务，包括清算、稽核和业务准入。尽管后台业务与前 台业务往往是并行发生，一一对应，如一笔交易必然伴随着相应的清算交割和业务稽核，但并不等于说， 后台业务是从属于前台业务的，巴林银行显然就混淆了前台业务和后台业务之间的关系，将后台业务作为 前台业务的附属品，这种以交易盈利作为重心的作法必然导致对风险因素和稽査工作的忽视，造成严重的 危机隐患。实际上，二者之间应当是互相制约、互为犄角的一种协作关系，一般情况下二者应当严格分离， 甚至后台职务不同性质的业务也应实现有效隔离(如清算与稽核应当分离)，如此才能实现内控机制的“牵 制”作用。就业务性质和地位而言，前台与后台业务没有主次之分，只有业务分工的区别
10、，前台主要服务 于银行的盈利性，后台主要服务于银行的安全稳健性，当清算或稽核部门发现前台业务的不正常征兆时， 应及时报告银行的高级管理层，以便其及时采取处置措施。4、必须建立专门的风险管理机制以应对可能的业务风险。缺乏专门的风险管理机制是巴林银行的里森能够顺利从事越权交易的主要原因。巴林银行案件的一个关键 线索是巴林银行伦敦总部向其新加坡分行提供的巨额资金的去向，巴林总部的官员相信这笔钱是应客户要 求的付款，而实际上该资金转移是里森用来拆东墙补西墙的伎俩。由于缺乏专门的风险管理机制，琐事缠 身的总部官员根本没有对这笔资金的去向和用途作审慎审査，不仅没能查出本应查出的错漏，反而加重了 巴林银行的
11、损失，导致该银行百年基业的最终坍塌。英格兰银行的报告认为，风险管理部门的主要职责是对银行的各项业务设定限定风险值。限定风险值反映 了各个业务部门所能承担的风险极限。同时，风险管理部门还负责监督业务部门是否遵守限定风险的相关 政策，审查收益和损失的帐实相符情况，根据不同的风险采取不同的风险管理策略等。与传统财务风险部 门关注信用风险和市场风险的作法不同，报告强调风险管理部门应关注所有类型的风险，除信用风险、市 场风险外，还应关注流动性风险、集中风险、操作风险、法律风险和名誉风险。风险管理部门是专事风险管理的职能部门，它通过对风险因素敏感的察觉和缜密的调查，来及早发现危机隐患，达到预防和控制风 险
12、的效果。5、内部审计或稽核部门应当迅速将查悉的内部控制漏洞报告最高管理层和审计委员会，后者应尽速采取措 施解决上述问题。对于从事多种业务的金融机构而言，必须建立一个统一的内部审计机构对金融机构整体业务进行监督检査。 英格兰银行认为，内部审计机构的设置有助于将重大事项和业务弱项及时反馈给最高管理层，并有助于金 融机构研究和计划在整个集团内资源的合理配置问题。金融机构的规模越大，业务越复杂，地域扩张程度 越高，其风险来源就约多，银行遭遇危机的可能性就越高，就越有必要建立强势的内部审计机构对业务进 行统一的内部审计。在巴林银行倒闭前几月，巴林银行新设了内部审计部门，分别对巴林银行所从事的银 行业务和
13、证券业务执行内部审计职能。这本来是一个能够有效防范风险的举措，但由于其内部审计机构是 分别设置的，并且内部审计师之间及其与管理层、外部审计之间缺乏有效的信息沟通机制，内部审计的效 果并不明显。吸取了巴林银行的教训，英格兰银行认为，内部审计功能不应单独存在，而应与外部审计相配套、互沟通， 并与管理层之间保持畅通的联络渠道。例如，内部审计负责人应能随时向首席执行官(或总裁)、审计委员 会主席等重要管理人员汇报工作，或至少保持不被任意干预的联络渠道。拥有长期自律传统的英国银行监 管部门认为，内部审计应成为英国银行内部控制系统的核心环节，银行的审计委员会必须对内部审计机制 的建立和完善负全责。在内部审
14、计机制提出问题之后，管理层必须在一定时限内作出及时反应，如提出补救措施或责令业务部门 整改，甚至撤换业务部门负责人和舞弊人员等。完善的内部审计机制还应包括“回访”(return visit)安 排，即由内部审计部门在内部审计结束之日起若干日内对被审计单位再进行突击式的现场或非现场检査， 以确认管理层和业务部门是否已采取了必要的整改措施。如果管理层和业务部门没有及时采取措施，内部 审计人员应及时将情况报审计委员会，由审计委员会责令管理层和业务部门进行补救或整改。巴林银行(Barings Bank),是英国历史最悠久的银行之一，于1762年由法兰西斯巴林爵士所创 立。巴林银行于1995年2月26
15、日倒闭，其因素是一位名为尼克李森的交易员在衍生性金融商品的超额交 易，投机失败，使得损失14亿美元。这是巴林第二次破产，头一次是于1890年，巴林在南美的投资随著 阿根廷发生革命而被蒸发。巴林在倒闭后，以1英镑的象征价格卖给荷兰的ING集团，并成为该集团成员之一。破产过程李森是巴林银行新加坡分行的经理。从1994年底开始，李森觉得日本股市将上扬，未经批准就做风 险很大的被称作“套汇”的衍生品金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。在已购进价 值70亿美元的日本日经股票指数期货后，李森又在日本债券和短期利率合同期货市场上作价值约200亿美 元的空头交易。不辛的是，日经指数并未依据李森
16、的想法走，在1995年1月就降到了 18500点以下，在此 点位下，每下降一点，就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败 了。跟着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着10亿美元化为乌有，并且整个巴林银行的 资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，然而都失败了。事后分析巴林银行之所以倒闭，是由于它有一个致命的弱点，就是让李森既直接从事交易又担任交易负责人， 两种职能未能完全分开。而监督巴林银行的英格兰银行却没有发现这个致命的弱点，这是巴林银行倒闭的 一个核心因素。巴林银行的倒闭，还在于李森下注的不是一般的金融产品，而是金融衍生品产品，金融衍生
