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1、c :ikiiowdocsharedataciir work ciknowdocsha】e ,data(?iiT_vok Parti精益生产方式概论表1-1 手工、大批量、精益三种生产方式的比较生产方式项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化品种单一品种多样、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高分工与作业内 容粗略、丰富多彩细致、简单、重复较粗、多技能、丰富操作工人懂设计制造、具有 高操作技艺细致、简单、重复不 需专门技能多技能库存水平IU高低制造成本IU高更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏、供不应求买方市场表1989界汽 装
2、厂 对比 均值）精益生产者（在1本的丨丨本人）其他在北美的日本人在北美的 美国人整个欧 洲库存（8种代表零件的 天数）0.21.62.92.0品质缺陷（装配缺陷/100辆车）60.065.082.397.0空间（平方英尺/汽 午年）5.79. 17.87.8返修区大小（占装配 场地）1. 11.912.914.4生产率（小时/I台车）16.821.225. 136.2员工团队化的白分比69.371. 317. 30.6岗位分类的数目11.98.767. 114.8新工人培训（小时）380.3370.046.4173. 3人均提案件数61.61.40. 10.4缺勤率（%）5.04.811.71
3、2. 11-2年世车组绩效（平工作轮换（0为不轮3.02.70.91.9换，4为常轮换）表1-3以顾客为中心的“5个零”生产生产企业主导消费者主导P （品种）少品种与品种数相 比，多生产一些 好！切换时间0量固然重要，但 多品种更加重要多品种Q（品质）防止投诉不良是没有办 法的抽样检查 为中心不良0构造不产生不良的体系全数检查高品质C （价格）按成本定价在成本上加上 计划的利润浪费0将干毛巾拧出水，降低成本市场价格（低成本）D （交期）月为单位每月集中出货延迟0迟交固然不好， 早交也是不好叮IT （适时、适量、适物）短交期S （安全）生产优先安全嘛，以后再说工伤0没有工伤，安全第一安全第一顾客
4、的愿望：P （品种）、Q （品质）、C （成本）、D （交期）、S （安全） 精益生产：五“0”生产一一切换时间0、不良0、浪费0、延迟0、伤害0图1-1精益生产体精益工厂精 益 品 质 保 证 与 自 动 化生 产 的 快 速 与 维 护改 革 机 制 与 标 准 化/柔性生产系统均衡化同步化现场IE作业研究生产设计与物流系统意识改革 5S表1-4精益生产所追求的7个“零”极限目标及所用手段。7 个 零 浪 费目的现状5S思考方法 与原则对策手法整 理整 顿清扫清 洁修 养1零切换 浪 费多 品 种 对 应（P ）加工工 序的转 换品 种，组 装换机 种时存 在严重 的工时 浪费O经济批 量
5、不经济物流方式 的JIT生产计划 的标准化 作业管理标准化作 业设备流水化，小型化， 专用化LCA、 SMED均衡化生产（混流生 产）动作经济原则多工序合并（多能工）成品放置流水化标准时间（ST）标准作业（SO）作业标准（OS）转拉模块（专用物流 车）2发 现 真 正 问 题 （I ）、品、库成成很周困且看产流 品成件料量造营 ， ，场到在 产半零原大存经本高转难现不品动O库存问题 的真正理 由库存与加 工批量成 正比适当库存 不当均衡化生 产设备流水化（U形拉）LCA、 SMED一个流均衡化生产拉动式生产看板管理多工序合并（多能工） 转产模快化专用物流 车混载进货进货验货流水化3降 低生产率
6、 低，浪O不能单纯 加强局域流程线路图设备流水化零 浪 费成本费严重 但无法 判断及 采取相 应对策生产能力 整体协调 “一个流” 将浪费彻 底暴露出 来1个流均衡化生产拉动式生产看板管理多工序合并(多能工)组织流程化Line balancingSO and OS4零 不 良品质保证Q不度组良等品行补状多 料精良不伤由进后的很 材良不装外等质事救态O抽检无法 杜绝不良加工批量 的大小就 是合格与 不良批量 的大小零不良才 是目标设备小型化，流水化 LCA、一个流拉动式生产防错的检测方法 自检与根源追究标准作业(SO)5 零故障生产维护M由于惧 怕设备 故障而 不得不 进行大 量中间 储备O设备
7、是有 生命的 东西为什么会 有故障全面生产 维护 (TPM)TPMLCA5S看板管理6零停滞圧缩交货周期经常发 生交货 推迟造 成大量 索赔Lead time 无 法压缩OO同步化均衡化Layout流水化 设备小型化专用化 一个流拉动式系统多工序合并(多能工)SO生产组织流程化7零灾害安全第因为赶 货而忽 视安 全，没 有安全 检查部IJO安全第一遵守安全 标准5S安全管 理第一步标准作业(SO)安全疏忽检查SP巡视制度 安全责任制Part 2认识浪费不同的经营思想1、成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。其公式为：售价二成本+利润垄断性的企业就是这种思想。2、售价
8、中心型以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少其公式为：利润二售价-成本3、利润中心型以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不 会减少。其公式为：成本二售价-利润二、工厂中常见的7大浪费丰田汽车公司的定义：“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和 工作时间的部分，都是浪费”。美国一位管理专家为此作了修正：“凡是超出增加产品价值所必需的绝对值最少的物 料、机器和人力资源的部分，都是浪费”。这里有两层含意：一是不增加价值的活动，是浪费；二是尽管是增加价值的活动，所 用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费。什么是浪费：不增加价值的活动，是
9、浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 “绝对最少量“界限，也是浪费。加工零件，增加价值；组装产品，增加价值；油漆、包装，也增加价值。 点数不增加价值，库存不增加价值，品质检验也不增加价值。（一）工厂中常见的7大浪费1不良、修理的浪费2加工的浪费3动作的浪费4搬运的浪费5库存的浪费（含中间在制品）6制造过多（早）的浪费7等待的浪费三、常见的12种动作浪费1）两手空闲2）单手空闲3）作业动作停止4）动作太大5）左右手交换6）步行多7）转身角度大8）移动中变换“状态”刃不明技巧10）伸背动作11）弯腰动作12）重复/不必要的动作Part 3现场管理水平提升的第一步：5S1、定位国内企业：整洁
10、、清爽是卫生问题。日本企业：5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。2、方法国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂 的运动，没有结合日常工作的具体做法, 对提升人的品质儿乎没有任何帮助。口本企业：把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，简单有效，且 融入到日常工作中，能实实在在地提升 人的品质。我们某些政府机关也是如此，热衷于形式上的东西。某某市优秀市民守则1、要热爱家乡，建设家乡 3、要遵纪守法，维护公德5、要尊老爱幼，邻里和睦7、要移风易俗，计划生育9、要植树种花，美化坏境2、要优质服务，文明礼貌4、要关心集体，爱护公物6、要勤俭节约，反对浪费
11、8、要讲究卫生，防病除害10、要尊重知识，健康娱乐3、5S管理要点a. 三定原则定点：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量：规定合适的数量b、仓库管理仓库管理中应尽量遵守三分原则：分区、分架、分层。 首先要划分区域，明确各区域应该做何用途，并做好标识;其次为了充分地利用空间，能够上架的物品尽量上架。使用料架不仅是空间的利用，而且 便于物品分类管理、易于物品的整齐放置；最后，让人一目了然的仓库标识总看板也是重要的。4、5S与定置管理定置管理的定义是：对作业现场的物品在选用、摆放及其组合过程中进行设计、组织、 实施、调整，并使生产、工作现场的管理达到科学化、规范化、标准化一系列过程的总称。 定置
12、管理的主要内容有：1、全系统定置管理2、区域定置管理3、职能部门的定置管理4、生产要素定置管理5、仓库定置管理6、特别定置管理定置管理应遵循的原则：1、有利贯彻工艺原则2、有利环境保护和劳动保护原则3、安全原则4、标准化原则5、定置管理的动态原则6、节约原则表3-1自己推行与请咨询公司推行之优缺点比较项目n己推行顾问辅导顾问费无有返工费一般有一般无内部阻力大小权威小大见效时间慢快效果说不准很好领导重视小大经验与技巧少或无丰富1、5S推行组织的建立2、5S活动计划a. 整体规划b. 教育训练c. 活动方案及日程设计d. 责任区域的划分及负责人的确定e. 制定实施方法f. 制定评鉴方法g. 制定奖惩方法3、5S活动的宣导、教育训练a. 领导发表宣言（内部报栏、通讯等）b. 标语等宣传活动c. 晨会宣导d. 教育训练e. 礼貌运动4、整理、整顿作战a. 全厂的“洗澡”运动b. 红牌作战c. 定位、划线、标示5、目视管理的导入a. 看板管理应用b. 目视管理应用6、考核评分a.考核 b.纠正、统计、评价7、改善实施a. 污染发生源及困难处所改善
