阿里巴巴公司的企业战略

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1、阿里巴巴公司的企业战略 阿里巴巴公司的企业战略 一、公司简介： 阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来，阿里巴巴集团强壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。 二、企业的外部环境分析： （一）一般环境分析（PEST分析）： 1、政治环境： 国家领导人视察阿里巴巴表明党和国家领导人对企业发展的殷切期望和关怀。阿里巴巴选择扎根杭州

2、，一方面因为马云先生的家乡是杭州，另一方面也因为杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上，表达力政府对马云先生提出“把杭州打造成中国电子商务之都”的大力支持。 2、经济环境： “21世纪正是劳动密集型向学问经济过渡的时机”，国家的经济快速发展，同时正遇到电子商务发展的机遇期，国内相关的行业空间和国外电子商务的发达给了阿里巴巴一个极其有利的经济环境。 3、社会环境： 阿里巴巴的总部在杭州，在浙商文化“求速度”、“擅长创新”以及“独特的创富模式”的影响下，给阿里巴巴一个快速成长的摇篮。 4、科技环境： 信息时代的来临

3、及网络的普及，是电子商务有生存空间。人们可以通过电脑以及手机随时随地的网上冲浪，这赐予电子商务的发展供应了有利的前提。 （二）行业环境分析（波特五力模型）： 1、现有竞争者的竞争实力： （1）环球资源网在海外版会员的确和阿里有得一争，但是在国内会员中，阿里现在要远远领先于环球资源，现在有了强大资金支持，在海外版会员的增长方面，阿里明显要比环球资源的前景要好许多。 （2）慧聪网2004年推出的买卖通本身就是个错误，没有好好的将带宽和服务器增加，只是盲目的在中心电视台投放了上千万的广告费，并且透支自己手头上刊物积累起来的优势资源，再加上阿里三分之一的海外会员贡献了百分之七十的收入，但慧聪一起先就只

4、是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。 （3）中国化工网A股上市的第一家纯网络公司，至少在五年内，中国化工网还不具备和阿里巴巴叫板的实力，终归只凭借一个化工行业，是不行能和阿里叫板的，而且现在上市的阿里巴巴，买下中国化工网的钱都有。 通过以上的分析，阿里巴巴巴巴目前面临的同行业竞争，威逼不大，至少在短期没有真正的威逼。 2、替代品威逼： 阿里巴巴的最大竞争对手不是环球资源、慧聪等B2B网站，而是Google、百度、搜狐等搜寻引擎服务供应商，随着用户运用习惯与技术的发展，这两者会有交叉。对于一个中小企业来说，为了让客户通过互联网找到自己可以有很多种方式，一是通过阿里巴巴，一种是通过门户的广告，

5、一种是通过搜寻引擎。客户会拿这三种广告效果进行比较。将来，阿里巴巴的“中国供应商”与“诚信通”不仅须要阿里巴巴供应B2B的服务，还须要搜寻引擎服务，如何整合搜寻业务与现有的B2B业务对阿里巴巴至关重要。 百度占据中国近百分之七十的搜寻市场，其实，马云并非不明白百度的威逼，并且早有所行动，和Yahoo中国的合作，但对yahoo的改造不是很尽如人意，如意将来的阿里巴巴前景依旧充溢着未知。 沃尔玛通过整合整条供应链向下游消费者供应详细的有形产品服务，对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权，而其形成的经济体也更有竞争力。假如沃尔玛把实体的购物模式搬到网上，那对于阿里巴巴的冲击将是很大的。 3、

6、新进入者威逼： 目前阿里巴巴在B2B里头占据着较大的市场优势，但是集中在大中城市。在广阔的中小城市及农村地区，中小企业电子商务基础设施正在高速建设，电子商务意识在逐步唤醒。 一呼百应自03年起先研发，有在B2B垂直搜寻领域的先发优势。再加上近一年来全国渠道路演，渠道队伍快速组建。业务遍布全国各地，深化二三级城市广阔农村地区，优势明显，即使在国内地域覆盖范围上也不输阿里巴巴。 4、供应协商价实力： 阿里巴巴构建强大的电子商务平台须要选购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量的供应商可以选择。软件方面，阿里巴巴的核心软件则来源于自行研制或关联公司。所以供应商的讨价还价实力特别低。

7、 5、购买者议价实力： 阿里巴巴的实质是一家互联网服务公司，其意义就是为中小企业服务，所以购买者议价实力对阿里巴巴的影响比较微小。 三、企业内部条件分析： （一）企业的资源： 1、客户资源：阿里巴巴是全球最大B2B电子商务平台，并拥有的客户数量特别之多。 2、财务资源：从2004年到2009年5年间，阿里巴巴的总资产及营业收入持续高速增长，总资产从2004年的3.59亿元到2009年的38.75亿元。五年里，阿里巴巴始终处于盈利状态，2004年净利润0.74亿元，2009年则达到了10.13亿元。 3、人力资源：公司拥有资深的管理层人员。 4、声誉资源：阿里巴巴是全球B2B电子商务的闻名品牌,

8、是目前全球最大的商务沟通社区和网上交易市场。 （二）企业的战略实力： 阿里巴巴基本具备实现增长的实力。它的资产的运用效率很强，营销和服务也做得很精彩，品牌打造、网络建设在同行中也是做得很不错的，但是它在融资以及风险管理和搜寻研发实力上有所欠缺，同时并购雅虎中国后，在整合上也面临着极大地挑战。 （三）核心实力： 1、阿里巴巴所独创的B2B模式。基于互联网的B2B电子商务过程推广到一个社会化的、廉价的系统当中，从而使中小企业进入这种简化的业务流程领域成为现实。这种商务模式突破了地域的局限， 2、极具凝合力的企业文化。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，在此基础上凝炼了阿里巴巴的价值观。 3、坚实

9、的管理团队。马云是公司创始人、首席执行官。他始终提倡在中国企业要讲究团队精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事，因此手下云集了大量的精英。 四、综合战略分析： （一）SOWT分析： 1、优势： （1）进入市场较早，形成了完善的体系，具有肯定的品牌知名度。 阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一，阿里巴巴已经初具规模的形成肯定的产业链。 （2）对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。 阿里巴巴针对中小企业客户群的定位，以及针对中国的特别国情而实施的诚信通、中国供应商业务等，使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路，这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。 （3）页面设

10、置人性化。 阿里巴巴的页面功能多样、完善，并且操作简洁。信息量大但主题明确，重点突出，很适合商人的口味。除此之外，它还有别的网站没有的商人论坛，有利于商家沟通信息，找寻商机，这都坚持客户第一和人性化的理念。 （4）资金打算足够，具备危机意识。 马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬打算的企业，目前手握160亿现金，各业务发展健康，“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。 2、劣势: （1）与yahoo的资源整合困难。 收购雅虎当然给阿里巴巴带来了很多好处，但是由于在收购时，雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题许多,如今yahoo中

11、国的搜寻排名已经迭出前三，远远落在百度和谷歌后面。 （2）运作模式简洁，易于仿照，简单被替代。 阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简洁的，它的收益来自注册企业的交易，而事实上，许多须要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。 3、机遇： （1）电子商务市场的快速增长。 2008年B2B电子商务市场出现加速增长，增长率增长到59.10%，之后增长率起先持续下降，到2022年降至34.70%，易观国际预料，2022年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿，其中付费用户达128万。电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。 （2）政

12、府的政策支持。 阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展，而且是新兴产业。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。 （3）金融危机，促进商务方式变革。 金融危机下，大买家的订单少了，展会等传统渠道的买家削减了，但是，中小买家变得更加活跃，更多买家通过电子商务的低成本渠道进行选购，阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%。 4、威逼： 百度和谷歌的紧逼，以及专业网络的快速崛起，这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石，再说当今中国的消费习惯，人们已习惯去各类市场买东西购物，而网购是年轻一代的选择，阿里巴巴的消费对象比较单一。 而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长，法律法规政策不完善。与此同时，如今社会

13、信用体系仍不完全，这样是消费者的信念有所动摇。 （二）BCG矩阵分析法: 1、问题型业务： 即时通讯业务有很高的市场增长率和低的市场份额，这类业务利润和市场份额很小，须要谨慎投资。首先，增加促销人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目。然后要供应更为人性化的服务、增加其业务种类、能够支持图像、视频和文件的传输。 2、明星型业务： C2C业务和搜寻业务在市场上快速增长并且占有支配地位的市场份额，但是不会产生现金流。搜寻业务可以实行并购同行业的竞争者、增加宣扬费用、进一步改进其搜寻平台，使其更加智能化。C2C业务除了并购和宣扬，还可以通过与邮政快递等联合打开其农村市场和开发稳定牢靠的支付平台。让明

14、星业务早日成为金牛业务。 3、现金牛业务： B2B业务可以产生大量的现金，但将来的增长前景是有限的。由于B2B进入市场比较早，市场已经成熟，企业可以拓展其分销渠道、加强促销和攻关工作、在农村增加分销机构、开发更为便捷的物流系统及支付平台。 五、企业的战略目标： （一）企业的愿景：成为一家持续发展102年的企业； 成为全球十大网站之一；只要是商人就肯定要用阿里巴巴。 （二）企业使命：让天下没有难做的生意 （三）详细的战略目标：为全世界创建1000万家小企业的电子商务平台； 为全世界创建以一个就业机会；为全世界10亿人供应消费平台。 六、企业的战略选择： （一）企业的公司战略的选择： 阿里巴巴选择

15、发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜寻引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。 （二）竞争战略的选择： 阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占据优势地位。 1、产品差异化： 每一个网络顾客的需求都是不同的，通过便利的信息沟通和信息处理，顾客可以参加到产品的设计、制造中去，实行特性化定制生产。 2、服务差异化： 服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上：企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯，并可刚好响应他们的需求