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1、有关成本控制部在预算和在配合经营工作中存在问题和提议|经营成本预算 有关成本控制部在预算和在配合经营工作中存在问题和提议成本控制部作为企业的一个职能部门，伴随企业的不停发展壮大，对企业全部部门的职能重新调配，预算部从市场部分离出来成立的单独的成本控制部。关键负担企业招投标项目标投标预算工作、企业部分项目标结算工作、工程的成本预计及早期的风险控制、企业内部的多种协议、材料评审的日常管理和完成集团企业的各类成本控制表格的报送。在部门成立的两年多时间里，成本控制部也在伴随企业一起发展成熟。现部门的人员结构、管理程序已初具雏形。但伴随企业招投标量的不停增加和中标量的不停增加，成本控制部在招投标预算和结
2、算工作和在和市场营销部的配合上全部不停的暴露出了问题。其实市场部作为前期的市场营销和成本控制部在后期的成本经营其实是密不可分的，因此就这次经营会议机会我部门经过深刻反思，把我部门存在的问题及其相关联的问题暴露出来且做针对性的分析：1、部门人员结构问题。我们的企业是一个年轻的企业，我们的部门更是一个稚嫩的部门，我们的部门男性少，女性多；经验丰富的少，年轻没有现场经验的多。这是一个很现实也很无奈的问题。严格意义上来讲，整个成本控制部20余人，人数众多但作战能力太弱，尤其是当兵能力弱。这几年来成本控制部年长经验丰富的不停流失，造成现在部门人员当兵出去因为缺乏经验、缺乏自信而不会讲话、不敢讲话或讲话没
3、有说服力，结果被人误认为学徒而已，造成办事效率事倍功半。在这个问题我们没有太多的措施，只有继续坚持一下几点：1、加强人员的自我学习、锻炼，使其建立正确的工作学习态度，不能一直把自己置身于“国营企业”的温床当中，做一日和尚撞一日钟。2、即使没有太多的资源，但还是只能老人带新人，加强考评制度。3、针对适宜的项目选择性的分批出去锻炼。在这个问题上一直全部在说，但全部没有什么结果。有一定的客观原因，那就是经验丰富一点的企业需要，新人出去锻炼项目部有争议。因此只能是适宜的项目选择性的分批出去锻炼。2、招投标预算出现的问题。在今年的招投标预算过程中出现了几次能够说是低级的错误，即使每次全部接收了企业的处理
4、和处罚，不过为何一直全部没有能够杜绝呢？在这里其实也不是为部门的过失找借口，但这当中确实尽了我们最大的努力。每一次出现了问题，我们全部在不停的反思，不停的强调注意事项，不过我们的投标预算通常全部是很多家，这其中有些人为的陷阱，有本身的大意。往往全部工程全部反重复复检验到筋疲力尽最终却不知道从何检验。这不是我们的借口，在以后的投标预算工作中只能是要求我们愈加全身心的投入到没一个步骤当中检验当中。3、成本控制及结算管理工作。我们企业是一个已联营为主的企业，这一点我们和二建、三建不一样，但恰恰联营项目也是最不好控制工程的成本及结算工作的。这几年企业在不停的壮大，联营项目也不停的增多，暴露的问题也逐步
5、增多。出现的问题及产生的原因归结起来为以下几方面：1、首先是大的建筑市场环境，伴随建筑市场加剧发展、建筑成本的清楚。能够得出的结论是不论是开发商工程还是政府工程招标时所给的工程限价全部低于市场水平，所给的利润全部屈指可数；市场的剧烈竞争下浮报价；投标前期成本增加；开发商为了融资，所给条件恶劣，垫资量大等多个方面造成现在的工程整体利润降低。2、联营项目经理的不理性报价。现在的建筑市场存在一大批的伪项目经理，高估自己的关系，或就是奉行先中标，再扯皮的心里。只有能中标，就算在恶劣的条件全部愿中标，造成中标后亏损扯皮。3、不诚信的项目经理的引入。没有些人背后打着不诚信的印章，也没有些人天生就不诚信，其
6、实我想任何一个项目经理来和企业联营之前全部应该是的诚信的，只有等到她工程亏损，资金严重周转不灵时才开始动用这个念头的，因此我以为对新引进的项目经理是否会诚信最直接的措施就是看她这个工程的条件情况要比企业长久合作的项目经理的工程条件要好部分，条件好、工程会盈利的话她基础会是诚信的。4、有合作人的工程项目标早期控制。曼哈顿、遂支路是鲜明的例子。因现在工程的特定条件，以某一个项目经理的能力和资源不够，势必寻求合作人。针对这种工程，为了避免后期出现问题，只能是企业能以前期介入，要求项目在开工前必需明确双方的责、权、利。假如条件许可，能够在工程款上分开支付，以降低后期出现问题的风险。企业现在的工程越来越
7、多，已完工程没有办理结算、扯皮甚至亏损的项目全部在不停的暴露，企业的领导和只能部门的精力一直有限，企业的意愿是能够从源头控制降低，甚至杜绝这类工程的存在。针对在以上问题在企业大的方针和标准下我们的提议有以下几点。1、加强部门本身的建设和管理，不停提升部门人员的从业能力。现在企业工程大部分以土建和市政工程为主，安装产值暂企业总产值的份额很小，而且从以前的工程情况来看因为安装部分出现问题和争议的工程不多。现在部门安装预算人员6人，男性4人，土建预算人员男性2人。依据客观原因，为了方面后续工作的开展，提议招聘有现场经验和预算经验的男性1名。2、工程前期的跟踪和市场部的配合问题，我们部门应有除工程预算
8、以外的费机密情况的知晓权。因为工程的成本是贯穿投标前期直至工程完工始末的。即使我们不能左右项目经理在整个经营始末的决议权，但也只有我们在了解工程前后期的情况后才能尽可能的对此提出合理化的提议。企业在不停的壮大，新引进的项目经理也越多，针对新引进的项目和项目经理我们更应知晓其相关的情况。3、新引进项目和项目经理的风险控制。正如上面罗列的问题中说的一样，因为业主方对工程利润的控制，工程利润率降低，假如没有后期的优质经营，那么很有可能出现问题工程。因此对新引进的项目经理所承接的项目条件不是相对好的话，我们则只能坚持标准，不冒其风险。4、在建工程的过程控制问题。因为我们的工程大部分以联营为主，控制难度比较大，工程出现问题的风险也集中在这一过程。这一部分有以下几点。1、坚持实施企业现有的制度：(1)认真实施参加工程协议评审工作。(2)认真实施参加工程劳务、分包协议评审工作。(3)认真实施参加材料协议评审工作。因为我们没有单独的材料询价部门，因此这也能够作为我们掌握市场材料动态的一个手段。2、针对工程条件不好或新引进项目工程的有可能出现问题的项目要从工程开始变定时到项目检验预结算资料，问询工程的实际进度和进度款的收取情况，如发觉出现不良矛头，立即的提醒和向企业汇报，方便提前发觉问题，处理问题。成本控制部张道福XX/
