马斯洛需要层次理论在中小企业留人策略中的运用

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1、马斯洛需要层次理论在中小企业留人策略中的运用摘要：按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的 需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定 个体人格发展的境界或程度。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未 得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。本文就此提出了马斯洛需要层次理论在 中小企业留人策略中的运用建议。关键词：需要；需求；工作；员工一、马斯洛需要层次理论概述马斯洛需求层次理论(Maslows hierarchy of needs)，亦称“基本需求层 次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉

2、罕马斯洛于1943年 在人类激励理论论文中所提出。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到 高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需 求，尊重的需求，自我实现的需求。另外两种需要：求知需要和审美需要。这两 种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实 现需求之间。还讨论了需要层次理论的价值与应用等。1. 生理需求生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如空气、水、吃饭、穿衣、性 欲、住宅、医疗等等。如果得不到满足，人类的生存就成了问题。这就是说，它 是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。2. 安全需求安全的需要要求劳动

3、安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来 有保障等。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这 种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御 实力的欲望。3. 社交需求社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同 事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和 安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、 宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察觉，无法度量的。4. 尊重需求尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及 尊重别人。尊重的需要很少能够得到

4、完全的满足，但基本上的满足就可产生推动 力。5. 自我实现自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相 称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的 需要。有自我实现需要的人，似乎能够竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意 味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规 律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键， 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发 展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效地调动人的积极

5、性有启发 作用。二、中小企业离职现状2011年，FESCO公司对企业中负责离职管理的经理和相关人士针对员工离职 状况进行了调查。调查显示在市场50分位水平时员工离职率已达到16.3%，其 中主动离职率为13.7%，被动离职率为2.6%1。可见，大部分员工都是主动离 职，企业不得已只能被迫接受人员流失的惨局。而且数据显示，2011年员工离 职率为2008年金融危机以来的最高。笔者分析，造成员工流失的原因主要有：1. 企业的用人态度企业不重视人才，不善用人才，损失最大的不是个人，而是企业。人才如果不 受重用，无法施展才华，完全可以“退而独善其身”，利用企业的一切便利条件， 充实自己，积累学识、经验

6、、关系、资历和资金，伺机而动，时刻准备另谋高就。2. 企业人力资源配置不合理带来人才流失人力资源配置不合理带来的人才流失。由于中小企业缺少科学的工作分析和 人才测评手段，对应聘者不能从其知识、能力、技能、个性等方面进行全面整体 的把握，使得在招聘阶段就很难达到人员与岗位的匹配。而忽视对现有人才的培 训和开发等问题的存在，常常会引发人才配置时的人事不相宜、人事错位，影响 了人才为企业贡献聪明才智的积极性，甚至使人才产生怀才不遇心理而愤然去 职。3. 人才高消费造成人才资源的浪费和流失。有些中小企业不顾自身的实际情况，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者， 认为这样才能表明企业人员素质高。而企业又不能

7、为人才发挥才能提供适当的工 作岗位和工作条件，势必造成人才闲置和人才积压，。员工也会因无用武之地而 影响工作积极性，最终造成人才的浪费，进而导致人才的流失。三、马斯洛需要层次理论在中小企业留人策略中的运用马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需 要（友爱和归属的需要）、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应 用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工 以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经 常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性 地进行激励。1. 建立适合本企业与同行业

8、的薪酬激励机制，满足员工基本的薪资要求与渴 望需求企业的薪酬水平是否科学合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有 根据企业自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。保证 员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，激励员工的工作动机。企业提高人力 资源配置水平的关键是建立、健全员工的激励机制，并根据员工不同的文化背 景、需求的差异提供个性化的激励，如内容型激励、过程型激励、等，通过各种 激励方式的合理运用，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，以提升 企业的业绩，增强企业竞争能力。2. 定期宣传公司发展规划战略，给予员工工作安全感加强对员工的培训，定期宣传公司发展规划战略，

9、给予员工工作安全感，用 员工的未来发展前景留人。联想集团总裁柳传志曾说过：“人才是利润最高的商 品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家！” 2要经营好人才，加强员工培 训是重要途径。因为员工不仅仅是企业发展的动力，员工的成长和发展更是企业 发展的目的。为此，领导者在工作中，应该给员工以适当的空间来展示他们的才 干，发挥他们的创造力，不断提高企业的市场竞争力。3. 丰富完善企业文化，建立和谐工作氛围，给予员工工作的归属感与责任感作为中小企业，要结合自己的企业实际。用战略眼光去看待人才、使用人才， 力所能及地提供人才需要的良好工作环境，构建能激励人心的远景目标。更为重 要的是要营造以人为本的企业

10、文化氛围，用感情留人。感情留人是有中国特 色的留人之道，是对领导者提出的新要求。感情留人，就是要努力营造一种积 极向上，团结和谐的人际关系和工作环境，让大家心情舒畅地工作。感情留人 的成功与否，关键取决于领导。” 3加强与员工之间的感情交流，构建无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，这 也是用感情留人的重要方面。“无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位 员工提供了说话、参与的机会。当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就 必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现留人又 留心”。4从这个意义上说，良好的企业文化，是企业生存发展的基础和动力， 也是企业保持长盛不衰的重要保障。4

11、. 尊重员工的权利，才能更好的尊重员工，才能尊重企业尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有 的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境， 营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。这是万科总裁王石对自己公 司的评价和企业文化的定位。万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当 之无愧的龙头老大，究其原因，就是他们尊重人，并为人才创造了一个和谐、富 有激情的工作平台。这可以说是万科成功的第一因素。企业尊重工人的自尊虽不是出于利他的考虑，但这不影响管理上以人为本的 基础。企业与员工本来就是一种互相满足的关系。一个赚钱，一个得到发展自己 的

12、机会、受到尊重，完全无可厚非。只可惜，国内的企业对这个理念的引进并不 是太早，要学的还很多。5. 适当放手，适当调整工作内容，给予员工实现自我价值的机会中小企业要吸引更多优秀的人才，必须把人才当作企业最重要的资源，为员 工提供更好的发展环境，适当放于，适当调整工作内容，给予人才更多的实现自 我价值的机会，从而更好的为企业服务，实现企业、员工同发展共提升的价值目 标。以美的集团为例，“为实现将美的打造成世界级创新型企业这一目 标，他们不断创新用人机制，建立不同类型和层次的科技人才目标，采取顾问、 暂聘、借用等形式多渠道利用人才疽5据统计，美的近年从世界各地引进的外 籍专家及具有海外留学和工作背景

13、的高层次人才就有80人，硕士、博士和博士后 有300多名。为企业的发展提供了强有力的人才保证。21世纪的竞争是人才的竞争，人才已经成为一个企业最为重要的战略资 源。中小企业领导者应重视人才、用好人才，改变落后的用人观念，构建科学合 理的机制，打造本企业特有的文化，以此来吸引人才，减少甚至避免人才的流失， 真正靠人才兴业、靠人才实现企业的可持续发展。参考文献1FESCO.2011年企业员工离职状况调研报告J.中国新时代,2012.2周伦、薛顺伟.从以人为本的经营理念谈企业的员工培训EB/OL，中 国论文下载中心，2011-02-10.3王大发.值得称道的“感情留人” EB/OL，中国共产党新闻网， 2008-04-03.4蔡国琼.浅谈民企如何留住关键人才J，人力资源管理，2009(10).5梅迪.美的集团的用人之道J，现代企业文化,2008(01).