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1、一、 简述在绩效评估中,对评估者的培训有哪些重要内容？13页答:1公司人力资源制度的解说。.对评估者熟悉评估指标及原则。.评估者误区的培训。4.培训有关收集绩效信息的措施。.绩效反馈沟通得培训。二、 在绩效评估中人力资源部的重要职责有哪些？ 14页答：1制定绩效评估筹划及相应的评估措施和评估原则。2.评估者培训。3.评估成果的归档。4.监督绩效评估体系的实行。三、 绩效评估周期受哪些因素的影响?1页答:受工作任务完毕周期影响;受奖金发放周期影响；受员工的工作性质影响;受员工数量影响。四、 强制分布法的含义是什么?112页答:强制分布是根据事物呈正太分布规律，评估者将工作小组中的员工的工作绩效分
2、级类，再根据事物先拟定的比例将每个被评估的员工归到每一种工作绩效级别上去。五、 绩效目的的来源重要有哪些？53页答:公司的战略目的或部门目的在制定员工绩效目的时特别要关注公司和部门的核心绩效目的，意淫要以公司的战略目的为基本，否则就会楚翔员工的目的达到了,可是部门整体目的没有达到,或是部门目的达到了，公司整体目的却没有达到。2. 岗位职责岗位职责是描述一种岗位在组织中说扮演的角色,即这个岗位对组织有什么样的奉献和产出。3. 工作改善和解决工作问题的规定上一期绩效评估提出什么样的工作改善规定，工作综合还存在什么样的问题,需要在本期的绩效目的中加以解决,这些都会成为本期哦的绩效目的的重要来源。4.
3、 内部顾客的规定市场每时每刻都在变化,公司要适应市场的需求，就要关注下一种流程的需要,就要关注顾客的规定。六、 平衡记分卡的平衡性体目前哪些方面？268页答:1财务角度从财务角度来看：我们如何满足股东、满足投资者?实现股东价值的最大化?2. 内部业务运作角度 为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值,从内部运营角度思考:我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么?3.顾客角度为了满足股东、满足投资者，使她们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益有关者顾客,关注于我们的市场体现。4. 创新和学习角度为了提高我们内部运营的效率，满足顾客、持续提高并发明股东价值，公司必须不断的成长。七、 绩效管理与
4、绩效评估的关系和区别是什么？ 8页、17页答：关系 对大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是绩效评估,固然,除此之外也许还包具有其她的目的，一种个设计科学的合理的绩效管理系统应当和公司其她管理系统的关联性较好,既有助于实现组织目的和提高员工的业绩，又可以实现绩效评估。区别 绩效管理是通过对公司战略的建立、目的分解、业绩评估，并将绩效成绩用于公司平常管理活动中,以鼓励员工业绩持续改善并最后实现组织战略以及目的的一种正式管理活动。绩效评估是公司管理者鱼员工之间的一项管理沟通活动。它的成果可以直接影响到薪酬调节、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。除此之外,绩效评估还可以让员工明白自己在公司的真正
5、体现和公司对员工的盼望,并且能为员工的晋升和降职提供有力的参照根据。八、 绩效评估周期受哪些因素的影响?答:跟第三题的题目同样。九、 简述绩效评估“中心化倾向”的重要内容及产生的因素。128页答:内容拟定评估级别时，许多管理人员都很容易有一种中心倾向。这种倾向是评估者对一组评估对象做出的评估成果相差不多，或者都集中在评估尺度的中心附近，导致评估成绩拉不开距离。因素 人们往往不乐意做出“极好”、“极差”之类的几段评估；对评估对象不甚理解,以致难以做出精确的评估；评估者对评估工作缺少自信心;评估要素的阐明不完整或评估措施不明确；有些公司规定评估者对过高或过低的评估定出书面鉴定，怕引起争议。十、 常
6、用的沟通技巧有哪些？89页答:1.沟通是要把重心放在“我们”生面。2.不要在询问时进行威胁和恫吓。3.要让员工需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。不要仅仅看到问题，也要看到成绩。鼓励自己评估她们的进展和工作状况。十一、 常用的非正式沟通方式有哪些？8页答:1走带式管理。走带式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流,或者解决员工提出的问题。2. 开放式办公。开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有客人或开会的状况下,员工随时进入办公室与主管人员讨论问题。3. 工作间歇时的沟通。主管人员可以在多种工作间歇时与员工进行一切较为轻松的话
7、题的沟通,从而引入某些工作中的问题并且尽量让员工积极提出这些问题。4. 非正式的会议。非正式的会议也是一种比较好的沟通措施，重要涉及:联欢会、生日晚会等多种形式的非正式的团队活动。十二、 简述制定绩效目的应遵循的五条原则，即SMRT原则。5页答：1.目的应当是明确的绩效目的应用明确具体的描述性语言,以便每个人都能理解为同一种意思。2. 目的应当是可度量的设定绩效目的是为了可以根据筹划控制员工的行为，由于筹划必须采用可衡量的措施陈述,才干对员工行为进行有效的反馈。3. 目的应当是行为导向的“可达到的”表达你可以将目的分解成可以执行的项目，分给不同成员来完毕。4. 目的应当是切实可行的在制定目的的
8、过程中,不仅仅是不能把绩效目的定得过高过过低的问题，重要是强调要调动员工的潜力和积极性，最后切实地实现目的。.目的应当有时间限制的没有时间性的目的是没故意义的，由于人们没有紧张的概念。十三、 诸多人都觉得，公司员工的绩效管理与绩效考核没有什么不同,它们无非就是量化考核指标，设计考核表，将员工薪酬与考核成果挂钩，以调动员工积极性，增进公司的全面发展，你觉得上述见解对的吗？试加以分析。百度的答:不对的,绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目的共同参与的绩效筹划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效成果应用、绩效目的提高的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提高个人、部门和组织的绩效。绩效考核也称
9、成绩或成果测评，绩效考核是公司为了实现生产经营目的，运用特定的原则和指标，采用科学的措施，对承当生产经营过程及成果的各级管理人员完毕指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理的目的是持续提高个人、部门和组织的绩效。绩效考核的目的是测评成绩或成果。绩效考核是绩效管理的一种手段。案例:1. A公司已有的历史,年营业额在12亿元左右,但以往的考核内容一成不变，考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。起,新的考核制度开始实行,公司对一般员工的考核分为自我考核,上级考核和人事部门考核;对部门经理的考核分为自我考核、上级考核、
10、人事部门考核和下级考核。 每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完毕的重要工作,将考核表发给员工，考核表除了列出本月的工作规定以外，尚有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等,每项都阐明了含义和分值,考核项目满分是0份,月末员工填写考核表为自己打分，交部门经理,部门经理在同一张考核表上为员工打分,交给人事部门,人事部门对员工进行最后的考核和分数汇总,并向员工通报当月的考核成绩，员工对考核成果又疑问,可直接向人力资源部反映。 一般员工的考核自评占30%,人事部门评分占0%，部门经理评分占60%，部门经理的考核自评占30%,下级评分占20%,人事部门评分占10,上
11、级评分占40%。考核成果应用于薪酬,晋升、培训等各方面, 请根据以上案例，回答问题:（1)请指出案例中体现了考核制度设计的那些内容?（2）请指出该公司在绩效管理方面存在的重要问题。5月二级人力考试真题预测答:（1)本案例体现了考核制度设计的如下内容: 考核主体，规定了考核者和被考核者。 考核措施，采用了多角度评价的考核措施，波及上级、本人、人事部、下级等方面。 考核指标，涉及业绩、态度、能力三个方面。来源:考试大的美女编辑们 考核时间和期限,规定了月末为考核时间，月度为考核期限。 考核流程,规定了员工与部门经理考核,人事部汇总等考核执行流程。 (2）该公司在绩效管理方面存在的重要问题有: 员工
12、只参与评价,没有参与目的制定。 参与人员的评价权重不合理,一般而言，自评和下级评价的权重不适宜过高，绩效评价应以上级评价为主。 人力资源部考核角色定位有问题,人事部不应直接参与考核，而应对整个考核的流程进行监督。 考核期限不合理，部门经理的考核期限不适宜太短,应按季度或年度考核。 考核反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把成果反馈给员工。案例2:1. 经理：小A,有时间吗？小A:什么事情，头？ 经理:想和你谈谈,有关你年终绩效的事情。 ：目前？要多长时间? 经理：恩就一小会,我9点尚有个重要的会议。哎，你也懂得,年终人们都很忙，我也不想挥霍你的时间。可是HR部门
13、总给我们添麻烦,总规定我们这那的。 A： 经理:那我们就开始吧，我一贯强调效率。 于是小就在经理放满文献的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A,今年你的业绩总的来说还过得去，但和其她同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了,我还是很理解你的，因此我给你的综合评价是3分,怎么样?小A：头,今年的诸多事情你都懂得的,我觉得我自己还是做的不错的呀,年初安排到我手里的任务我都完毕了呀,此外我还协助其她的同事做了诸多的工作经理:年初是年初,你也懂得公司目前的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对人们做了宣布的，成果到了年终，我们的新任务还差一大截没完毕,我的压力也很重啊! 小A：可是你也
14、并没有因此调节我们的目的啊？！ 这时候,秘书直接走近来说，“经理,人们都在会议室里等你呢！”经理:好了好了，小，写目的筹划什么的都是部门规定的，她们哪里懂公司的业务!目前我们都是筹划赶不上变化,她们只是规定你的表格填的完整、好看，并且,她们还对每个部门分派了指标。其实人们都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，她的基本工资比你低，工作却比你做的好，因此我想你心理应当平衡了吧。来年你要是做的好,我相信我会让你满意的。好了，我目前很忙,下次我们再聊。 小A：可是前年，去年年终评估的时候 经理没有理睬小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。问题:请从绩效管理、绩效面谈的角度分析其中存在的问题，并指
15、出对的的做法。百度的答：这是一次失败的绩效面谈,由于经理缺少准备和根据,绩效考核仅仅流于形式,最后都未能达到一致意见,必然对员工产生不满情绪。不难看出,这个谈话之因此不成功,重要存在这样几种问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来;二、针对人,评价性格;三、氛围严肃;四、感到忽然；五、缺少资料、数据的支持；六、凭主观印象;七、单向沟通等等因素。对的的做法:提前跟考核者预约好考核时间，面谈之前,经理认真准备了面谈也许用到的资料,并对面谈中也许会遇到的状况作了思考，某些问题还询问了人事科。在这期间,小A也对自己一年的工作状况进行了反思。案例: 是某公司生产部门的负责人,今天她终于费尽心思的完毕了对下属的绩效考核并准备把考核表格交给人力资源部。考核从质量、数量和合伙态度三个维度评价员工的绩效,每个维度都分为五等:优秀、良好、一般、合格和不合格。所有人都完毕了本职工作。除了和L外,大部分还完毕了G交给的额外工作。考虑到S和L 是新员工，她们的额外工作量又偏多,G给所有人的工作数量维度都打了“优秀”,X曾经对做出的一种决定表达过不批准见,在“合伙态度”一栏
