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1、岗位能上能下动态管理机制的实践与思考2013 年底，根据国企改革统一部署， B 单位合并 到 A 单位，组建新的 A 单位，人员面临重新整合，导致 A 单位管理人员超员 65%，管理人员冗员明显， A 单位一线人 员缺员率为 32% ，一线缺员较多，员工队伍结构性冗缺员问 题突出， 员工队伍活力面临严峻考验。 国企改革是大势所趋， 造成 A 单位目前的结构性冗缺员的原因并不是人为造成的， 不能简单采用辞退员工等 “一刀切 ”的方式解决冗缺员问题。 当前 A 单位最大的困难和任务就是将冗余的管理人员转移 到一线岗位去，解决结构性冗缺员问题，然而管理人员转移 至一线岗位，人员岗级下降较多，待遇差别
2、较大，涉及职工 个人核心利益，尤其是对 “老员工 ”和管理人员，操作稍有不 慎就容易引发队伍不稳定的风险。因此，解决结构性冗缺员 既要考虑提升企业运作效率，也要考虑以人为本，维护队伍 稳定。为有效促进管理人员与一线人员间互相流动， A 单位 人力资源部门经过多地调研，创新提出建立岗位任期制，具 体措施和做法如下：下载论文网一、具体措施（一）建立科学的岗位体系A 单位在组织架构设置及职责梳理的基础上，根据工 作的性质、繁简难易、责任轻重及所需资格条件的不同对不 同岗位岗级进行设置，确定岗位价值，制定岗位规范表，全 面规范各层级的岗位设置。定岗、定编、定职、定责、定薪 是人力资源管理的基础性工作，
3、建立岗位体系必须依据以下 三个原则：一是以“事”为中心，不因人转移。二是岗位的价 值取决于该岗位的任务大小、复杂程度等因素。三是岗位岗 级要适当进行分层、分类，适当拉开差距。具体而言，就是 要体现岗位的公平性和差异性。公平性在于岗位体系的科学 性，对事不对人。差异性是根据岗位价值，建立合适的岗位 级差，同时与职业发展通道相匹配。比如，一线员工的工种 有很多，针对每个工种确定不同的岗位，针对每个岗位设置 不同的岗位层级。如 A单位在检修岗位设置了 xxx检修工高 级工、xxx检修工中级工、xxx检修工初级工。针对不同的岗 位和岗级，制定不同的岗位职责、岗位说明书及岗位胜任能 力要求和任职资格要求
4、，体现岗位的差异性，形成有效的职 业发展通道。（二）形成能上能下的岗位动态管理机制1. 实行管理岗位任期制。 A 单位将管理岗位的任期设 置为 3年。任期结束后，该管理岗位采取公开竞聘，所有人 员均可报名参加竞聘，最终依据管理人员定编数和人员竞聘 结果进行干部人事调整。如此一来，管理岗位上的人员会产 生岗位危机，促使管理人员自我加压和自我提高的动力大大 加强，同时一线人员也看到了机会，只要自己业绩好、有才 能，在管理岗位的竞聘之中将会有机会脱颖而出。通过实行 岗位任期制，常态化地开展管理岗位等关键岗位的公开竞 聘，能够有效促进岗位能上能下动态流动，盘活队伍活力， 提升整体素质。2. 建设岗位胜
5、任能力体系。岗位任期满后，如何对管 理人员进行评价是一个新的难题。管理人员的人才评价是一 个复杂的系统工程，包括岗位胜任能力评价标准、岗位任职 资格等。以往 ?位胜任能力评价研究主要是对一线员工比较 多，但管理人员的岗位既涉及专业知识，又涉及管理、沟通 协调等综合知识，评价维度多，评价的权威性、公平性难以 保障，评价不科学可能导致岗位任期制无法真正落地，但是 这也是一块必须要啃下的 “硬骨头 ”。 A 单位人力资源部通过 组织内外部专家，认真分析各管理岗位的特征，确定了各管 理岗位的任职资格和申报条件，同时制定管理人员的岗位胜 任能力评价标准和评价试题库，并提前发布。有了岗位任职 资格和岗位胜
6、任能力评价标准，管理人员就有了评价的尺 度，解决了管理人员 “评价什么、如何评价 ”的难题，保证了 管理人员评价工作的科学系和公平性。同时，管理人员也有 了提升的方向和目标，对照标准识别自身短板，制定好提升 计划， 能够有效促进其个人能力的提升， 促进 “要我学 ”转变 为“我要学 ”。3. 加强绩效管理与岗位动态管理协同机制。绩效管理 主要是针对人员的履职情况进行绩效评价，是企业开展的一 项常规性工作。 A 单位将绩效管理和岗位动态管理进行有效 的协同和融合， 促进广大员工立足岗位， 关心绩效， 树立 “只 有业绩好、 绩效才会好、 岗位才会高 ”的理念。 A 单位将绩效 考核的结果与岗位管
7、理进行联动， 打破 “干多干少一个样、 干 好干坏一个样 ”的现象。一是规定岗位绩效考核结果排名后 20%的，机构负责人必须对其进行约谈、诊断和辅导。绩效 考核结果连续两年排名在后 20%的人员， 岗位要拿出来公开 竞聘，如果竞聘失败， 则由组织对其重新进行评价确定岗位， 确实因为能力无法适应岗位要求，要进行辞退。二是将绩效 考核结果直接应用到薪酬管理，奖优罚劣。绩效考核结果为 “优秀 ”的员工才能够具备向上一个岗位层级的晋升机会。通 过牵住绩效管理这个 “牛鼻子 ”，实现人岗匹配，避免人浮于 事，从而推动岗位动态管理机制的落地。经过 3 年的结构性冗缺员治理工作， 2017 年初， A 单位
8、开展了 105 个管理岗位的竞争上岗。 26 人岗位下降， 7 名员工被提拔为管理人员，实现了 “能者上、平者让、庸者 下”，基本解决了结构性冗缺员的问题，员工队伍过渡平稳， 取得良好成效。二、实践的思考（一）加强人事管理的科学性和规范性人事管理的科学性和规范性不足是导致管理人员向 “下”通道未完全通畅的主要原因。部分国企通过岗位目标责 任制、组织调整等方式开展管理人员岗位调整，人事调整相 对“粗放 ”，主观性大，科学性和规范性不足，公平性和权威 性难以保证。应当建立科学的人事管理机制，制定岗位规范 表、开展岗位定编定级、研究岗位胜任能力体系，使得企业 有人事管理准则，岗位 “上”有凭， “下
9、 ”有据。员工也可以因 此对照标准，识别能力差距和短板，促进能力提升。（二）建立岗位动态调整机制 岗位动态调整机制是人员在不同岗位层级流动的机 制， “上”有什么要求， “下”要怎么规定，使得业绩好、能力 强的人员能够有调整到更高岗位的机会，业绩差、能力差的 人员可以找到适合自己的岗位，形成良好的企业人事管理长 效机制。（三）把规矩挺在前面 人事调整涉及职工的核心利益，岗位调整机制要提前 发布，要把规矩挺在前面。 A 单位早在 2013 年就发布了管 理人员岗位动态管理机制， 2017 年初按照 2013 年的岗位动 态管理机制开展了岗位调整工作，规矩提前三年就制定并发 布，在事前就把规矩讲清楚，使员工有一个心理预期和调整 的时间。经过一定的民主程序予以确定后，就要按照既定的 方案执行，不能随意更改。人事管理复杂多变，规则和经验很多，但不能照搬硬 抄，需要因地制宜，这也是人力资源管理者需要不断思考、 持续改进的地方，同时也是人力资源专业的魅力所在。（作者单位：南方电网超高压输电公司南宁局）最新文件 仅供参考 已改成 word 文本 。 方便更改
