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1、采购管理大师谢勤龙讲义供应链管理的实际问题与解决之道采购管理大师谢勤龙讲义为何供应链如此重要，却问题多多（1）什么是供应链？企业的供应链就是从企业供应商的供应商，延伸到供应商、企业、客户，再延伸到客户的客户。表示的是企业之间的五种连带关系。所有的圈都代表着不同的法律实体。中间的圈代表企业，内部有财务、技术（研发）、销售、采购、质量等很多部门；右面与之相连的是企业的客户；最右面是企业客户的客户，即最终用户；左面与企业相连的是供应商；最左面是企业供应商的供应商，即外包商。企业五种联系图圈和圈之间都是商务关系。销售人员把客户的要求带回企业，开始了对企业资源的调动，把客户和市场要求转达为对企业各部门的
2、要求，比如财务要核算成本和报价，技术部门要拿出最新技术的产品，质量部门要保证生产质量和验收标准能满足客户的要求，采购部门要保证物资供应的连续稳定、及时、高效率和合理的价格。这些部门之间的关系就是流程。（2）什么是供应链管理？所谓供应链管理，实际就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。IBM与HP在价格、质量、技术、品牌、服务体系、销售、关系等方面的实力都差不多，那么它们是怎样在竞争中分出高下的？IBM与HP的竞争不仅是内部资源的竞争，还要看谁的供应商的质量稳定；谁的供应商在材料价格上涨的时候，能够少涨一些；谁的供应商能够在供应紧张的时候，优先保证供应；谁的整体原材料到产成品转
3、化的速度最快；谁推出的产品整体被市场认可，渠道商、经销商都能心无旁骛地抓住目标客户；谁的供应链能够占据最终用户市场。这些比拼的是整条供应链的质量、效率、成本和速度，换言之，供应链管理是企业竞争的优势所在。而如何让供应链条和供应网络的成千上万的合作伙伴心往一处想、劲往一处使，这是深层次的企业价值观问题。如图1-1所示，链条的左面是供应商的关系管理（SRM-Supplier Relationship Management），右面是客户关系管理（CRM），中间是供应链管理，它是连接客户和供应商关系的桥梁，是连接供应和需求之间的纽带，是内部资源和外部资源的整合者。在企业内部形成步调一致的价值观，在企业
4、之间建立这样一种同呼吸、共命运的生死相依的战略合作同盟关系，是一个长期的艰苦卓绝的工作。这是决定供应链战争胜负的秘诀，也是中国企业长期屹立于世界经济竞争中的秘诀。供应链管理涉及的不仅是企业内部的人、财、物，而且还有对各种资源的调动和协调，更重要的是发挥供应链条上所有战略伙伴的协同和优化。这些利益相关方经常发生利益冲突，那么怎么实现商务流程的一体化呢？供应链上存在着很多客观的规律，企业只有遵循这些规律，才能避免风险所带来的损失。1.“啤酒案例”与“牛鞭效应”在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。镇上有很多类似的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当，每种品牌的啤酒销量也比较稳定。酒吧老板
5、们每天从零售商那里进货，采取简单的类似双箱法的补货式的订货模式，即啤酒销量低于某一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能容纳的数量。他们这样经营，一直没有出现什么问题。有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种“情人”牌的啤酒，库存不足导致脱销。酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大家对“情人”牌啤酒的需求。第二天，胡老板不得不再加大订量 是平时需求量的1.5倍。不妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨。于是，众多零售商开始向批发商加大订量，结果被告知，目前“情人”牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现在增订量的50%，也就是说，胡老板要求增加
6、100箱，却只能拿到50箱，因为制造商不可能马上增加产量。制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求。而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增订的量，提升至平时需求量的1倍，甚至2倍！胡老板也开始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态 “情人”牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的水平。恰在这时，胡老板前几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，胡老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候！胡老板损失惨重，望着这些啤酒
7、发愣。和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们，还有配送商们，其中损失最大的是“情人”牌啤酒制造商。这条啤酒的供应链条上的四个角色由于损失惨重，不得不坐在一起研究悲剧发生的前因后果。案例所反映的就是牛鞭现象，即供应链上存在的需求放大现象，即需求从最终用户 普通啤酒的消费者到酒吧，即零售商，到上级批发商，再到啤酒制造商逐步夸大和提升，呈现出明显偏离真实情况需求，并沿着需求链条逐级放大的现象，英文称之为bullwhip，即牛鞭效应。是在1997年发布的Sloan Management Review。牛鞭现象案例中小镇上到底发生了什么？原来小镇上有一天开始播放一部讲述都市男女爱情故事的电
8、视连续剧，故事中男女主人公约会时经常喝的啤酒就是“情人”牌啤酒。男女主人公缠绵的爱情故事精彩频出，让小镇上的居民看得如痴如醉，大家茶余饭后都在谈论这个故事，喝酒时也纷纷以喝“情人”牌啤酒为时尚。小镇上的实际需求呈现的是一个梯度跳变，然后保持了8个星期。8个星期过去，电视剧结束了，大家又恢复了往日的生活，“情人”牌啤酒的销量也就恢复了常态。时尚就是这样，说来就来，说走就走。而小镇的酒吧在得不到第一个增加订量后，就开始失去了理智，于是增加订量超过了实际需求。这种夸大需求的行为向链条的上游开始蔓延，经过经销商，一直延伸到制造商，甚至到标签供应商，啤酒瓶的供应商。这是现实生活中的真实案例，百威、蓝带等
9、都遇到过这种季节性需求增加带来的问题。那么怎样才能避免这样的悲剧再次发生呢？传统的供应链上的每个角色倾向于自行根据客户的订单和自己的预测来安排生产和采购，但这种反应性的供应往往是错误的、滞后的。因为供应链上的每一个角色都有不同于他人的制造周期、订货周期和计划周期，在他们传递需求的数量和时间的时候，不可避免地受到牛鞭效应的影响。只有实时而非周期性地共享这些信息，才能减轻这种规律带来的杀伤力。如何减少牛鞭效应带来的损害？（1）减少供货周期，缩短计划周期（比如改月度计划为周计划），缩短决策链条，以减少长时间等待下的变化的放大。假如每天偏差10%，如果检查周期是3天，就可以避免超过50%的实际偏差。如
10、果实行即时供货制，实行供应商管理库存就可以有效地避免这些问题。（2）不要迷信预测工具，要及时纠正错误。预测三原理： 预测永远是错误的； 预测时间段越长，预测的结果与现实差距越大； 差量预测比较精确。为了避免牛鞭效应，企业合作应遵循供应链合作三大原则，它是中国企业赢得供应链战争最后胜利、中国企业做百年老店的基础和核心。（1）供应链上的需求放大效应迫使链条上的伙伴们必须精诚团结和有效沟通，本着共担风险才能共同分享收益的原则，进行信息的沟通和共享，从而共同提升整个链条的抗风险的能力。这要求供应链上的伙伴要改变原来的买方虚构和夸大需求以博得价格优惠的“惯例”，卖方也不能为了短期的销售业绩而赊销和促销，
11、不要让客户提前下单或者订购不是马上就需要的东西。（2）商业竞争使得竞争达到白热化程度，任何一个企业都不可能独善其身或者独立苟活，必须构建和谐、前瞻性、健康的供应链。任何忽视长期利益、只盯住短期利益的厂家都很难长期立于不败之地。值得注意的是，国内企业还没有意识到供应链竞争的高度协同的要求。占据供应链末端的渠道和大型的销售公司（比如苏宁、国美、沃尔玛、家乐福等），相比于上游的制造业明显地处于有利位置，这使得已经腹背受敌的中国制造业更加雪上加霜。（3）供应链上谋求的是链条整体的竞争优势，也谋求企业间多赢的商业模式。任何奉行零和游戏规则，或者顺我者昌、逆我者亡逻辑的霸权主义，都不能持续胜利。维持供应链
12、的持久、安全、稳定、连续、高效，必须成为供应链上所有伙伴的共识，必须把供应链上所有商业资源和商业流程进行无缝连接。这些都需要供应链上的伙伴有共同的价值观，必须尊重商业道德观和共同的商业行为准则。2.是预测还是猜测，为何计划总是赶不上变化在计划经济下，生产的东西总会卖得出去，那时候大家通常是排队等待购买，但即使按照配额管理，也不一定买得到想要的东西。当时的生产模式是典型的BTS（Build To Stock）方式，即计划生产模式，这种模式就是通过计划生产后，把产品放在仓库里面，然后再销售。由于当时供不应求，销售畅通，所以没有出现滞销、库存积压的状况。20世纪80年代后期，中国企业开始引进国外的先
13、进技术、产品和设备，开始重视生产管理和质量管理，生产能力大幅度增加，中国迅速崛起为制造大国。2008年中国国民生产总值30100亿美元，超越德国，名列世界第三。与此同时，国内的整体消费能力和购买力并没有呈现出如经济增速般的高速增加，市场整体从卖方市场变为买方市场，供大于求的状况开始出现。这时企业开始重视销售管理，并意识到必须实现销售，企业才能有现金流。如果没有订单，就不会盲目生产，这就是以销定产。另一种生产组织模式BTO（Build To Order）方式，即接单生产模式。这种模式可以有效地避免销售形成的库存积压所造成的损失。故BTO模式下的库存水平相对于BTS模式下的库存水平要低。（1）计划
14、生产模式BTS与接单生产模式BTO。传统产业，尤其是供应链上游的产业，如煤炭、钢铁、电力、石油勘探、石油冶炼、粮食生产等都是以BTS模式为主，因为这些产业具有生产周期长、以设备设计的生产能力为衡量标准、较长的供货周期的特点，所以都不能采用接单生产。一般情况下，供应链上游的企业采用BTS的模式，提前制造出来，既可以有效地利用产能和规模来降低制造成本，又能够防止由于交货周期长、客户不等待而丢失订单。农业生产也居于供应链的上游，由于生产周期长，组织生产的模式就更加特殊。粮食生产有的一年一季，有的一年两季，南方则一年三季，不可能等订单确定后再开始种地，如果错过节气，一年就白忙了。但由于市场变化不定，农
15、民无所适从，经常会出现“种蒜葱贵、种葱蒜贵”的怪事。例如，2008年大葱价格高，所以2009年大家都种大葱，结果大葱供大于求，葱价很便宜，农民赔得很多。而2009年，大蒜却供不应求，价格很高，所以第二年农民又可能都改种大蒜了，结果大蒜又开始供大于求，卖的价格很低 要走出这个怪圈，农民需要提高协同能力，需要了解供应链的知识，克服单兵作战的习惯，并科学地作好预测和计划。（2）供应链的协同。处于供应链下游的企业，如经销商、零售商、连锁店等都是接单生产，从来不做库存，即使有库存，也是由制造商、组装商做的。他们的计划是整个市场的晴雨表和指挥棒，其计划的精确性直接影响到制造业的成本和竞争力。比如啤酒案例中
16、，必须通过整个供应链的协调来作计划、协同、采购以及控制库存，这才能起到单一成员不能起到的作用，这就是CPFR（Collaborative Planning Forecast Replenishment）。这是沃尔玛在全球很早就开始推行的方法，它与宝洁（P&G）等大型消费品制造商进行供应链上的协同，不仅降低了双方的库存，还因为准确的预测，有效地加大了销售额，从而提升了彼此的利润水平。（3）战略物资关乎国计民生，政府需未雨绸缪。目前我国大豆已经面临国际市场的激烈竞争，据新闻报道，“我国年大豆消费达到5000万吨，2009年上半年进口了2209万吨（70%来自美国），我国国产大豆种植面积迅速萎缩。同时美国粮油企业加紧在中国建厂、布局，几乎将油脂加工产业链蚕食殆尽。”生猪、棉花等战略物资的供应不仅是市场问题，而且关系到国家安危和市场安定。它们过去是菜篮子工程，现在是农民富裕和步入小康的希望，将来
