绩效管理简答题

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1、思考题：1.绩效管理的特性 P7答：多因性、多维性、动态性。2. 绩效管理的特点 P8答：目标导向 强调开展 以人为本 系统思维 注重沟通3. 绩效管理的作用 P13答：(1)对企业的作用：奠定企业战略目标实现的根底增强企业方案管理的有效性提供企业价值创造循环的动力建设企业文化的有效工具(2) 对员工的作用：使员工获得工作状况及业绩反响提高员工工作效率 促进员 工能力提高和职业开展(3) 对管理者的作用：帮助管理者实现管理目标提高管理者的管理技能节约管理者的时间4. 绩效管理的根本流程P26答：绩效方案绩效实施绩效评价绩效应用绩效改良5. 高层管理者的角色和职责P31答：高层管理者，在绩效管理

2、工作中作用非常关键，高层管理者的支持和推动是企业绩效管理成功的关键因素之一。(1) 在绩效管理工作中， 高层管理者在战略方面主要承当以下职责： 指明公司工作的 方向，确立公司未来的开展承当公司开展所必须承当的风险 倡导并执行公司文化及价 值观(2) 在对员工方面，高层管理者主要承当以下职责：奖励和鼓励员工的出色工作 发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动6. 优秀绩效管理系统的特征P33答：绩效管理发生作用的机制是通过恰当的鼓励机制，激发员工主动性、 积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升 建立鼓励机制要考虑企业员工的成熟度

3、，正鼓励和负鼓励要平衡使用，不能 走极端绩效管理体系是站在企业战略开展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和 个人绩效的提升，还能实现企业开展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是 绩效管理工作的一个环节，绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工 作的重要环节系统的绩效管理需要具备一定的前提条件系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的方法，有相对科学的方法来设定组织的绩效

4、目标，能得到员工的理解和接受绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担表达以人为本的思想7. 绩效管理的认识误区 P34答：将绩效管理等同于绩效考核决策者对绩效管理重视不够管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情员工对绩效缺乏理解8. 绩效考核与绩效管理的联系与区别P35答：9. 企业真正从绩效考核到绩效管理的转化，需要的根本条件P37答：实行战略管理 形成合理的组织体系拥有扎实的管理根底工作具备绩效导向的企业文化10. 绩效考评系统的建立机制P62答：员工参与机制 自我评定机制 反响机制 申诉机制 监督机制 绩效信息收 集系统11. 工作分析的原那么 P71答：科学原那么系统原那么动态原那么目

5、的原那么参与原那么经济原那么岗位原那么 应用原那么12. 工作分析对人力资源管理的意义P72答：工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用工作分析有利于人员培训与开发工作的进行工作分析为绩效考核的晋升提供了客观的标准工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度工作分析有利于职业生涯规划和管理13. 工作分析对绩效管理环节的作用P74答：职位描述是绩效目标评估指标的来源职位的工作关系决定了绩效评估关系工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式14. 战略性人力资源管理的特点P87答：在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最珍贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能

6、给企业带来巨大的利润在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况， 为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值在管理手段上，在人力资源信息等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的方案与决策15. 战略性人力资源管理与传统人事管理的区别P87答：战略性人力资源管理以“人为核心16. 战略与绩效管理的脱节原因及其解决方案P91答：(1)原因：观念上的误区战略自身的空洞

7、性 部门间的目标冲突(2)解决方案：建立战略目标体系 上下结合制定公司战略战略实施过程的适时绩效考核评价多指标半透明的评价方式17. 绩效方案的制定流程P124答：绩效方案的准备 绩效标准确实定 绩效目标确实定阶段 绩效方案的沟通 绩效方案的审定和确认18. 绩效方案的制定原那么P127答：与公司开展战略和年度绩效方案相一致原那么突出重点原那么可行性原那么全员参与原那么足够刺激原那么客观公正原那么综合平衡原那么职位特色原那么19. 绩效目标的重要性 P133答：为员工提供行为指南，有利于员工进行自我管理有助于员工了解自己的工作在组织中的价值为绩效实施和绩效评价提供主要的依据20. 绩效目标制定

8、的原那么P135答：目标是具体的(Specific) 目标是可衡量的( Measurable) 目标时可到达的(Attainable )目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)目标是以时间为根底的(Time-based)21. 绩效评价指标系统设计的步骤P139答：分解组织目标，确定岗位职责确定工作要项与工作要求建议评价指标组合设置评价指标的优先顺序确定评价指标的标准建立评价指标的评价尺度22. 设置绩效评价指标的根本要求P140答：战略一致性指标内涵清晰明确指标独立性指标具有针对性指标具有可测 量性23. 绩效评价标准的要求P143答：标准是基于工作而非基于工作者标准是可以到达的

9、 标准是为人所知的 标准是经过协商而制定的 标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制 标准是可以改变的24. 绩效沟通的作用 P160答：绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的绩效沟通是提供考核制度效率的根底绩效沟通有助于提高工作效率和满意度25. 绩效沟通的步骤 P176答：营造和谐气氛，鼓励员工主动交流说明管理者的需要付诸行动进行协调式的沟通26. 绩效沟通的技巧 P178答：27. 进行信息的收集和分析的目的P185答：提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策做根底及时发现问题，提供解决方案对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性的提供培训与再

10、教育在发生法律纠纷时为组织的决策辩护28. 绩效信息收集的常见误区P187答：绩效管理与日常管理割裂绩效信息跟踪记录不全 绩效信息不能表达指标内容29. 在收集绩效信息过程中要注意的原那么P191答：有目的的收集信息让员工参与收集信息抽样法收集信息 将事实与推测区分开来繁简适度原那么30. 绩效考核的意义 P197答：对员工而言：考核为员工的晋升、降职等提供依据绩效考核能了解员工的素质状况以及培训开展绩效考核为薪酬决策提供依据绩效考核是人员鼓励的手段对组织而言：绩效考核是实现组织战略目标的有效工具通过绩效管理改善组织整体运营管理为下期的绩效指标完成做准备31. 绩效考核的实施程序P199答：组

11、织层面：以基层为起点，有基层部门的领导对其直属下级进行考绩基层考核之后，那么会上升到中层部门的层次进行考核待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属的上级机构或董事会，对组织这一最高层次进行考核员工层面：人力资源部门根据战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评方案所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结 直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的根底上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效方案中拟定的岗位职责和考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项

12、打分并计算总分主考负责与下属进行绩效面谈人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果 人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改良意见和方案，规划新的人力资源开展方案32. 绩效考核的原那么 P205答：客观公正原那么 公开性原那么严格性原那么及时反响原那么差异界限原那么单 头考核的原那么定期化和制度化原那么针对性原那么33. 理想

13、的考核主体至少应该符合的条件P212答：评估主体所评估的内容必须基于其可以掌握的情况，公正客观熟悉组织的考核政策、考核程序、考核方法和考核标准等对考核过程中可能出现的问题有所警惕并做好相应的防范措施34. 直接主管考核及其适用范围P213 答：35.同事考核及其适用范围P214答：36. 自我考核的优点 P21537. 绩效考核内容的选取原那么P218答：与企业文化和管理理念相一致对考评内容进行分类不考评无关内容考核要有侧重38. 绩效反响的作用 P238答：首先，绩效反响在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。其次，绩效反响是提高绩效的保证。最后，绩效

14、反响可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。39. 绩效反响的根本原那么P240答：经常性原那么 对事不对人原那么 多问少讲原那么 着眼未来原那么 正面引导原那么 制度化原那么40. 绩效反响面谈的原那么P248答：建立并维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的和作用鼓励员工多说话 注意全身心的倾听 防止对立与冲突 集中于未来而非过去集中在绩效，而不是性格特征找出待改良的地方，制定具体的改良措施该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈41. 管理者如何以一种能够诱发积极行动反响的方式来向员工提供明确的绩效反响P261答：？在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价？鼓励员工积极参与绩效反响过程？多问少讲，积极的倾听？防止偏见与先入为主？通过赞扬肯定员工的有效业绩？把重点放在解决问题上？将绩效反响集中在行为上或结果上而不是人的身上？反响应具体？尽量少批评？制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期确保理解42. 在绩效考核结果应用中，要注意的原那么P269答：以人为本，