银行工作效率 目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 总则 组织和分工 绩效目标和计划 绩效沟通和指导 绩效考评和反馈 绩效考评结果应用 纪律和监督 附则 第一章总则 第一条 为建立健全全行集中统一的职员绩效管理体系，提升人力资源开发和管理能力，促进职员绩效进步和职业生涯发展，保障建设银行发展战略和经营管理目标实现，特制订本措施 第二条 绩效管理是将各个机构经营管理目标在机构内部进行分解，结合职员岗位职责和发展需要，由管理者和职员相互沟通，协商制订并完成绩效目标，促进机构整体绩效提升和职员个人能力发展的管理过程绩效管理包含制订绩效目标、实施绩效沟通和指导、开展绩效考评和反馈、应用绩效结果等四个步骤 第三条 绩效管理的标准： 战略导向、层层分解 集中统一、分层分类 重视业绩、关注品能 全员参加、连续沟通 实事求是，客观公正 第四条 绩效管理的指导思想： 以战略目标为源头绩效指标的设定应以全行的战略目标为源头，经过逐层分解，形成科学的绩效指标体系，实现各级职员工作目标和全行战略目标的紧密联接 “条”、“块”管理相结合。
各级机构在以职能部门为主的绩效管理模式的基础上，需加强各业务条线的管理和考评，实现“条”、“块”结合的绩效管理模式 强化管理者的职责各级管理者在职员绩效管理中负责指导下属职员制订绩效指标、定时实施绩效监控和指导、负担下属职员的绩效评价等工作 重视过程管理绩效管理不一样于传统的绩效考评，不是时点性、一次性工作，而是管理者和职员连续性的沟通和教导过程 促进职员个人发展绩效管理的目标不局限于区分职员考评档次，而是要促进全员绩效进步和能力提升，进而促进建设银行价值发明 加强考评结果应用考评结果不局限于奖金分配，同时要为职员选、育、留、用等提供依据 第五条 绩效管理年度周期为1月1日至12月31日，每十二个月一季度之前需结束上一年度的绩效考评工作，并完成当年度绩效目标和计划书的制订各级机构或业务条线可依据工作需要确定阶段性绩效考评周期和频率 第六条 本措施适合用于建设银行境内劳动协议制职员，境外职员和境内劳务派遣制职员可参考实施 第二章组织和分工 第七条 各级考评机构设置职员绩效管理领导小组,由机构领导及相关部门责任人组成，日常办事机构设在人力资源部门领导小组关键职责包含： 审议同意考评范围内职员绩效管理规章制度； 按权限审核同意考评范围内职员绩效考评结果； 决定考评范围内职员绩效管理申诉处理结果； 其它需要决定的重大事宜。
第八条 各级考评机构人力资源部门是职员绩效管理工作的归口管理部门，关键职责包含： 牵头制订职员绩效管理相关规章制度； 组织各级机构、部门按时完组员工绩效管理各个步骤的工作，并对完成情况进行监督检验； 组织并提供职员绩效管理理念宣传、专业培训和技术教导； 组织处理职员绩效计划和绩效考评结果异议申诉事宜； 统计汇总并组织应用职员绩效考评结果； 管理职员绩效档案 第九条 各级考评机构办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门作为有权考评部门配合人力资源部门 共同做好所在机构职员绩效管理组织工作，包含依据需要分配绩效目标，提供相关绩效数据等 第十条 各级机构根据分层分类的管理标准，设置职能部门、团体、业务条线等绩效管理单元绩效管理单元是职员绩效管理工作的实施主体，关键职责包含： 依据需要制订本单元职员绩效管理实施方案； 按权限确定本单元职员的直接上级； 组织、督促本单元内管理者和职员按时完成绩效管理各步骤工作； 其它应负担的绩效管理职责 各绩效管理单元可设置专/兼职绩效管理员，详细开展本单元内的绩效管理日常事务工作 第十一条 职员的直接上级在职员绩效管理中负有第一责任。
直接上级是指职员的直接主管或直接向上汇报工作的对象，标准上遵照工作汇报路线，根据考评管理权限，经所在机构绩效管理领导小组或所在部门同意确定对于直接上级角色不明确或下属职员总量大等特殊情况，可按权限报批后指定或授权特定下属或职能部门负担全部或部分职责直接上级职责关键包含： 在制订绩效计划阶段，将机构或团体目标分解到下属职员，并和职员沟通协商制订绩效和发展目标书； 在绩效管理周期内，和职员保持充足沟通，提供连续的绩效指导和帮助； 在日常工作中，搜集职员业绩数据和行为表现，作 渤海银行大连分行强化服务意识提升工作效率 渤海银行大连分行近期下发了《有关强化服务意识提升综合办公水平的通知》要求管理条线增强大局意识、实施意识、担当意识、创新意识；推进建立条线首问负责制、服务承诺制、限时办结制、责任追究制；把需要落实的事项分解立项，明确责任主体和完成时限，突出问题导向，综合利用集中督查、专题督查、跟踪督查、蹲点督查和回访调查等形式，做到真查实访，提升工作质量 分行综合部每七天下发《主要工作提醒》，督促各经营单位适时汇报督办事项落实情况，确保事事有着落、件件有回音分行围绕激励约束机制问题，数次召开专题会议研究绩效考评方案。
在全行范围内梳理岗位职责，层层落实关键考评指标，在考评中突出约束机制，加大内控管理、服务检验、安全运行的考评权重，促进分行正向激励和约束的双向结合现在，针对各分支机构、用户经理、中后线的考评措施已经出台 分行还加强基础性培训工作，一季度组织有针对性的培训170次，由业务主管和总经理亲自讲课，对渤赢丰、委托贷款、直销添金宝、放款业务及贷后业务进行培训，对业务条线岗位资格、个贷中心新步骤和营运操作实施细则进行专题培训将培训落脚点放在切实提升职员素质和能力上，落实好银监会规范要求上，提升效率的同时，主动构建案防工作有效的“防火墙” 浅析商业银行营运管理工作怎样达成提升效率和防范风险的平衡 严红义中国建设银行河北省分行 控制风险和提升效率是银行提升银行竞争力的关键商业银行风险管理是经过对风险存在及发生的可能性、风险损失的范围和程度进行识别、计量、分析，经过健全规章制度、完善业务步骤等手段，对业务经营的全过程进行风险控制，以实现最大程度的收益和风险保障相匹配的管理行为近几年，商业银行经过开展营运体制改革，建立起了高度集约化的营运体系，同时，营运条线经过加强稽核监测、参数管理和多种监督检验，对全行操作风险的控制不停加强。
本文从分析提升效率和防范风险的关系入手，指出营运管理工作要在风险可控的前提下 提升工作效率，找到风控和效率的平衡点，为业务发展提供有效地支持保障 一、提升营运工作效率是为用户提供高效服务的保障伴随营运体制改革的深入，大量的前台业务逐步转移到了营运管理部，营运部门和前台的关系越来越紧密，营运管理部已不再是传统意义上的后台部门，营运工作日益成为前台服务用户的主要保障，提升营运工作效率意义重大一是将前台批量业务收到省分行集中处理，大大减轻了前台人员的工作量，使前台柜员从繁重的日常操作事务中解脱出来，促进了前台营销和服务能力有效发挥二是将系统运行维护集中和优化，省分行统一负责系统运行监控、系统问题受理、网点结账签退的 借鉴国外优秀管理经验 提升我行绩效管理水平 ——国外商业银行职员绩效管理的实践和启示 职员绩效管理是当代人力资源管理的关键内容之一，为职员薪酬管理、培训管理和职业生涯发展等工作提供依据多年来，我行绩效管理工作即使取得了新的成效，不过总体来看基础还比较微弱，尤其是在评价标准和绩效管理步骤方面，有必须学习研究国外商业银行优秀的绩效管理实践，借鉴其优秀经验，不停改善提升我行绩效管理水平。
一、国外商业银行绩效管理优秀实践 美国银行：“五次谈话”，充足沟通，直线经理和职员全程参加绩效管理 美国银行在绩效管理的各个步骤全部强调和职员的沟通，实施面对面的“五次谈话”第一次谈话是在绩效计划阶段，直线经理和职员共同商讨决定职员在本绩效周期内的正式的绩效及发展计划，让职员对个人绩效怎样影响企业业绩和怎样评定个人绩效有了清楚的认识，这份 PDP 将是以后 1 年内绩效工资及随即四次谈话的基础第二次谈话的关键内容是相关绩效达成以后的奖励分配情况，让职员清楚的知道达成什么样的成绩将取得对应的奖励数量第三次谈话是在考评周期内，由直线经理和职员沟通绩效计划的实施情况，讨论个人发展计划和实际进展，分析前一 阶段工作的成绩和不足，为了最终完成目标还需要做出哪些方面的努力第四次谈话是在年底的绩效考评阶段，直线经理从两个层面上评定职员绩效：实际取得业绩和个人表现，这就让职员参加到考评过程中来，使得考评结果愈加客观公正，做到职员心服口服第五次谈话是在绩效反馈阶段，即由直线经理对被评定人员就考评情况进行面谈，以取得被考评人员的认可，并改善未来的工作绩效；这是绩效考评的一个主要步骤，也是绩效考评的目标之一；另外此次谈话还依据职员的绩效目标达成情况确定职员的最终绩效奖金结果。
为了帮助直线经理在绩效管理各个步骤更加好的发挥作用，美国银行不但将绩效管理相关目标设定、反馈教导、绩效评定和面谈的培训内容挂在网上，方便直线经理随时浏览，还专门设计了绩效评定步骤指导，将绩效评定的基础步骤和每项工作中的难点、需要关注的关键、易犯的错误和相关提议等做了具体地介绍和说明，使直线经理在了解绩效评定步骤的同时，学习掌握了绩效评定的基础技巧和方法 花旗银行：考评过去，评定潜能，九方格图准确定位职员花旗银行的职员考评分为两部分，即对过去业绩的考评和对未来潜能的评定人力资源部门每十二个月度全部会依据九个关键要素，即：对整体结果的贡献、对用户的效率、个人业务、技术熟练程度、实施程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对职员做出综合绩效考评绩效考评分为三个等级：即：优异、完全达标和起贡献作用优异的绩效表示工作的全部方面全部已完全达标，甚至还有部分超标；完全达标的绩效表示工作目标已完全达成；起贡献作用的绩效表示有 些工作达标了，有些工作没有达标对于潜能的评定也有三个等级，即：转变、成长和熟练转变是调动到一个不一样层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长；成长是含有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性工作岗位上工作的能力和意愿；熟练是能够符合不停改变的工作要求，能够不停深化经验和专业知识，但不会沿着该十字路口模型移动或到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。
绩效是过去的表现，而潜能的评定就是着眼于未来的发展，为企业的经营战略实施、职员的职业生涯计划提供科学支持花旗银行用九方格图将绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将含有不一样绩效和潜能等级的职员分为九类，放在九方格图对应的格子里 绩效 贡献达标优异 转变 成长 成熟 潜能花旗银行九方格图 第一格优异转变型：目前具有转变到更高层次的能力； 第二格优异成长型：有能力在现在的层级负担更大、更广泛的工作职责； 第三格完全达标转变型：在未来有能力进行转变，应该在现在的岗位上做得愈加出众； 第四格优异熟练型：有能力在同一层级的相同工作岗位上高效工作，工作老练，同时含有掌握新技能的能力； 第五格完全达标成长型：有可能在现在的层级负担更多的职责，不过应该努力达成优异的绩效； 第六格完全达标熟练型：需要往更优异的绩效努力； 第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，而且在以前被评为优异转变型和优异熟练型； 第八格贡献者成长型：可能在一些工作方面表现良好，其它方面表现不佳或很差，应该在目前的层级达成完全达标的等级； 第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必需帮助其达成完。