人力资源管理讨论案例

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1、人力资源管理讨论案例案例1:把珍珠串成项链联想集团的人力资源管理经验在赛马中识别好马，杨元庆脱颖而出当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸 引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成 长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1 9 9 5年，集团“人 事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。蒋北麒经理说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现 在，把人才看作是资源

2、，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位 适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找 到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机 构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认 为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人 才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说： 人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，

3、形成完善的管理机制， 把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。 没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。你不会授权，你将不会被授权联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管 理层的平均年龄只有3 15岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理 郭为、联想科技园区的总经理陈国栋都是没有超过3 5岁的年轻人，他们各自掌握着几 个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1 9 9 0年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人， 几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你

4、 将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：1. 要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；2.要有“跑道”划分，不能乱哄 哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；3.要制订比赛规则，即建立一套较为科学的 绩效考核和奖励评估系统。媒体评论说联想“爱折腾”。从1 9 9 4年开始，每到新年度的34月间都会进行组 织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联 想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。这

5、就是“在赛马中识别好马”。办公司是小学毕业教中学联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。 其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅 仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习 者善于进步。联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老 师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询 公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际 职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推

6、行“适才适岗、适岗适酬” 的管理方针。蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量 化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机 制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配 置。“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。 实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通 过后来者对前任工作的扬弃保证该岗位得到创新、进步。”“大公司需要刘备”当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联 想决策层

7、一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0 是10，跟2个。是10 0。用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具 规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。那么，什么人更能获得成功？首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为 国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐 于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。 第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更

8、是智慧 加经验）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个 人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分 领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一 原因摔第二次。案例2:资生堂人力资源管理信息系统日本资生堂是世界著名的化妆品公司，资生堂丽源化妆品有限公司是由日本资生堂和北 京丽源化妆品公司于1992年成立的合资公司。它在中国内地拥有近2000名员工，分布于 58个城市和地区。其总部设在北京，下有经营管理本部、工厂本部和市场营销本部。市场 营销本部下设北方

9、地区销售和南方地区销售，在全国58个城市有销售机构，这些销售机构 由在重点城市设立的19个办事处分别管理。整个公司的机构多，分布广泛，各分支机构主 要从事销售工作，人员变化很大，对公司的人力资源管理带来很多困难。现有的网络条件是 仅在北京总部有公司局域网，外地办事处均通过拨号接入公司总部局域网。要在这样的条件 下实现企业集中人力资源管理，所采用的HRMS系统必须从网络环境、运行效率、安全性、 易维护性等几个方面加以考虑。公司应用方案是:在北京总部建立集中化的数据库，存放公司全体员工的人力资源数据； 在北京总部安装e-HRsoft2000系统软件；各分支机构拨号上网，通过浏览器直接进入人力 资源

10、管理系统，各分支机构不需要安装任何客户端程序；保证参与人力资源管理的人员有独 立的电脑或用于资料输入的公用电脑。总部人力资源部的管理人员进行各个功能模块的管理操作，包括人事管理工作的各个方 面，如人事、休假、福利、薪资、绩效评估、考勤和辅助功能模块。各办事处负责人和部门 部长进行日常的管理流程及最新资料的更新，如管理所辖部门或地区的人员进出、人事资料、 考勤、评估等，同时在系统中通过不同的权限设置实现二级审批流程。以业绩评估为例，人力资源管理的流程为：资生堂每月给每一为员工作出客观、公正的评价，它是员工半年评价、年终评价、升级 升职、合同签定与否的重要基础资料。针对其员工评价的管理规定而设计的

11、业绩评估管理流 程为：1、录入人：部门经理、办事处负责人或指定输入员2、录入时间：每月规定的时间进行3、一级审批人：经营管理本部及工厂本部各部门经理、市场营销本部北方地区负责人/ 南方地区负责人4、一级审批时间：每月规定的时间进行5、二级审批人：经营管理本部部长、工厂本部部长、市场营销本部部长6、二级审批时间：每月规定的时间进行北京本部有局域网，因此使用者可以随时进入人力资源管理信息系统进行相关的操作， 外地办事处采用拨号方式进入公司的人力资源管理系统。资生堂为全国各地的办事处上网专 门设立了一个拨号服务器，现在通过该服务器使外地办事处的人员可以方便地使用人力资源 管理信息系统。每个操作人员和

12、审批人员的所有工作都是在浏览器端直接进行的，根据权限 设定区分和控制每个人员的操作权限和操作对象范围。通过网络，加密数据可直接提交到后 台数据库。人事部人员可以随时获取最新的各种人事信息。按照上述的权限区分和时间划分 的方式解决了不能随时在线沟通的问题，利用有限的资源达到了比较理想的效果。由于资生堂合资的中日双方都对此次HRMS的选型工作十分重视和谨慎，因此为这个项 目花了很长时间做前期的市场调查。他们表示选择一套HR系统不仅要考虑它的功能性、稳 定性、安全性、扩展性等各方面的因素，也需要考虑供应商实施HR系统的经验。自身技术 力量以及售后服务体系等综合因素。由于企业领导层对实施HRMS系统的

13、重视，为该项目顺 利实施提供了充分的保障。资生堂选用万古科技的e-HRsoft2000是一套比较成熟的e-HR 管理系统。万古科技也结合资生堂的管理特色和现有的网络条件，提出了“为人力资源部的 管理人员提供专业的HR管理工具，为直线经理提供便捷的流程管理平台”的解决方案。这 一解决方案得到了资生堂的认可。以前由于没有使用电子化的管理手段，资生堂对全国各地销售机构的各项管理，如人事 资料、评估、考勤等，都是通过书面或邮件进行传递的。这样做根本不能保证数据的准确性、 及时性、唯一性。有时因为数据的延误还会影响总部每月薪资计算。总部没有实时而完整的 人力资源信息，也就无法对其企业内部的人力资源状况进

14、行必要的统计和分析。e- HR soft 2000系统的使用不仅实现了企业人力资源信息统一的流程化管理，也极大地提高了人力资 源部和各直线经理的工作效率。例如，各分支机构聘用新员工后，在录入个人信息后其相应 的福利政策、薪资等级和休假政策就会全部自动生成。薪资子系统为资生堂58个分支机构 设定了58套不同的薪资福利政策。其人事信息、绩效考核的结果、考勤记录等资料都直接 与薪资系统相连。系统高度集成的后台处理，使以前近半个月的工作在一天内就可完成e-HR soft2000自身强大的报表功能以及与财务系统的高度兼容，也为人力资源管理融入企业整 体管理之中提供了理想的解决方案。此次资生堂在全国范围内

15、引进人力资源管理信息系统，使企业通过e-HRsoft2000系统 拥有了一个及时、准确、完整的人力资源数据库和网上管理流程，为企业实现战略性人力资 源管理奠定了良好的基础。案例3： A公司的工作分析和岗位评价A公司是中国铝工业集团公司成员之一，属国家大型企业，现有员工1.7万人，年创利 润2亿元。随着现代企业制度的建立，在如何搞活内部分配、深化工资制度改革方面进行了 有益的探索。A公司将工作分析和岗位评价相结合，对职位要求、职位关系、职位工作内容、职位考 核标准等要素进行分析、规范和整理，用标准方式对各类岗位进行界定和描述，形成职位工 作规范文件职位（岗位）说明书。在工作分析的基础上，对每一个

16、岗位以量化指标进行 排序和分级，以此确定各岗位的等级关系，作为工资制定的标准。岗位工作评价的要素包括 岗位的劳动技能、劳动责任、劳动强度、工作环境、人心流向五个方面。具体做法是：1、绘制详细的组织结构系统图。2、确定工作分析和岗位评价的组织机构。成立评价小组，由以下人员组成：劳动人事 评价员（所在单位的劳动人事部门领导1人）、直接评价员（被评岗位所在单位的领导人2 人）、中心评价员（劳动人事部门内具体负责工作分析和岗位评价的人员2人、与被评岗位 发生关系的岗位代表和被评岗位下属岗位代表68人）、专家（工艺、设备、安全、财务、 生产管理等部门资深人士及外请专家57人）。3、制定工作分析和岗位工作评价标准。（以管理岗位工作分析和岗位评价标准为例，见附表。）4、分析打分。由评价小组依据工作分析和岗位工作评价标准，对经审核同意分析 的岗位，根据分