项目管理在软件开发中的重要性

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1、软件开发中的项目管理随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业 是一个行之有效的管理方法，在软件开发中项目管理的应用日益受到 重视。本文主要通过对项目管理在软件开发中的应用的成因、存在的 问题以及相应的解决方案进行了分析和论述。如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在 信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户的需求与 市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种大环境下，企业需要应 对的变化以及由此带来的各种挑战大大增加，也给管理带来了很多问 题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，在管理上没有成熟的 经验可供借鉴。而项目管理应该说对于

2、软件企业，尤其是那些以应用 开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软 件开发中的应用日益受到重视。项目管理的两个问题1、什么是项目管理？项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为 目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核 算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制 的系统管理活动。2、为什么要有项目管理？没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项 目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就更大。所以我们要有项目 管理，以保证公司在总体上是盈利的，特别注意不是每一个项目都要 盈利。另外，有了项目管理，就有了

3、管理改进的基础，无论刚开始的项目管 理是多么的糟糕，只要有了管理，就有了改进的可能性，至于能不能 得到改进，以及改进的快慢或好坏，则取决于两个因素：一个是人， 特别是各级管理者；另一个是利益。关键是利益”，准确的说是利益 的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要 指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且 指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。3、项目管理的发展与现状今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已经获得了广泛的 应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、 计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理

4、工作。随着 计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理 软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越 来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如 果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在 这方面的应用还不到30%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给 软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。项目管理在软件开发中的应用的成因随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打 独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都 在积极将软件项目管理引

5、入开发活动中，对开发实行有效的管理。从 概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进 度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析 和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件 项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力， 企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟， 企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规 模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人 员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测 试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自 己的

6、工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的 要求，从而降低产品研发成本。软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素,实际工作中， 经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的 原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主 要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学 中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解 决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一 套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存 在。

7、目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都 会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等 情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将 造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队 的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进 度和质量。因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形 成，人们越来越意识到 软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐 融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管 理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的 迅速提高，大量的项目管理软件涌现

8、出来。它们可以用于各种商业活 动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行 成本预算、跟踪项目进度等。软件项目管理常见问题及解决方案对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很 长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间 内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求 的上线日期，由于开发时间太短，过于仓促，上线时，问题百出，试 运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量 大。后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通 过提炼这些成功和失败

9、的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能 会更清晰一些。目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没 有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软 件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软 件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的 维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考 虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。 问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员） 项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人 员不

10、了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工 作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理 工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招 收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的）， 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域 的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验 的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经 理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识 和

11、一些常用工具和方法。问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划 不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此 制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作 忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度 控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法 控制的项目。解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条 件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经 理的计划意识，米用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强 对开发计划、阶段

12、计划的有效性进行事前事后的评估。问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理 整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、 闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经 理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知 识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提 高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技 术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另 外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配 给相关成员，以达到“负载均衡”

13、。解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导 项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前， 最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通 管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目 管理经验，提高项目管理意识。问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员） 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意 见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足， 造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天 定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。解决方案：制定有效的沟

14、通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行 通报作为教训提醒，以提高沟通意识；勾通方式应根据内容而多样化， 讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失 的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确 保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、口头提醒、回执等， 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。 项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是 合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要 性，对计划书中风险管理的章节

15、简单应付了事，随便列出几个风险， 随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作 用。解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的 工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中 风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中 常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评 估相应对策的有效性和可行性。问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识， 或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不 够。有些是项目总结报告一再拖延，

16、有些是交上来的报告质量较低， 敷衍了事。解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有 指导意义而不是走过场。问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客 户）在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、 工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用 户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度不高， 客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具 有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各 说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随 意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当 从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含 哪些人和组织，通过沟通协调对