员工绩效考核工作总结11篇

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1、员工绩效考核工作总结11篇员工绩效考核工作总结1为解决当下问题（体现当下优先）、提高公司全员的主动性、达成公司的既 定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层 管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行 了试行。现将某年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：一、绩效考核工作试行情况：某某年9月，结合公司实际情况，在总结某年度上半年绩效考核存在的问 题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工 作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。1、绩效考核的具体工作情况新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）

2、、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核 人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核 人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职 业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效 指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司 创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工 通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确 定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划， 提升境界，做任何事情均预先深

3、思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争 力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。2、绩效考核的机构设置新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行 审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立 绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两 个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。3、月度绩效会议公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使 被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出 工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体 现，提高

4、了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工 的激励作用，从而改进和提高工作效率。总体来说，某年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了 领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的 现象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责 任感，激发了员工的工作热情二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根 据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分 完成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申 请调整后是否视同完成；申

5、请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该 相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣 贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时， 绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、月艮 务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调 整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领 导小组讨论决策。2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观 性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及 意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业

6、的高度，坚持原则，做出 客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推 行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想 十、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、 全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说 了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属 级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划 确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整 改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工

7、作实际、工作性质对部分 人员进行调整。某年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经 营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员 工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调 工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。员工绩效考核工作总结22022年度的考评工作已经结束，因种.种原因，考核之后的“绩效面谈工 作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映 出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工 作的改进提供参考。20某某年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24 人，除离职的

8、和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20 人。1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20某某年集团 的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是 “实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种.种原 因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了 “绩效工资”的发放，而 不是“年终奖金，的发放。对于一部分在20某某年底得到过“年终奖金”的人 员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司 对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一 部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也

9、无所谓。2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种.种原因，20某 某年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次 与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还 有什么作用？”的现象还是存在。3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象;当与被考 核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实 施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本 上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个 人，基本上

10、是处于“盲目的”状态。4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象;作为被考 核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方 面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中 一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自 己的工作”却未有很好的建议。6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见-此问题在部门经理层尤其 突出;20某某年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准;对部门经理

11、的打分， 由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流 程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指 标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下 级评分。7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象;20某某 年，因种.种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人 并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象;集团 自实施绩效管理工作

12、以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被 考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了 个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象;大部分 被考核人员认为评分的结果就单纯是为了 “发奖金”，就是为了发奖金而考 核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很 重要的参考”并不是很清楚。10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象;集团在 20某某年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准， 简而言之为“员工绩效考核工作总结3绩效考核作为

13、事业单位人力资源管理的一个重要组成部分，是按照一定的 标准和方法，对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度等方面进行 的综合评价，获得反馈信息，为管理者的管理提供依据，促进目标任务得以顺 利实现的过程。一、目前事业单位绩效考核存在的问题。应当说，大多数单位的绩效考核工作及成效是好的。但也确实在一些单 位、一些方面和环节还存在着问题。一是观念陈旧，认识不到位。有些事业单位人力资源管理者知识欠缺，观 念陈旧，没有充分认识到通过绩效考核可以了解人力资源使用状况、使职工明 确自己的努力方向、满足职工的不同需求来获得组织竞争力，不能以人为本， 而是把人力资源管理工作当做一项琐碎的事务性工作来做，使

14、考核工作流于形 式。被考核者则抱着考核就是填表、评优，述职时多报喜少报忧，对缺点更是 泛泛而谈、应付了事。这样做既影响了考核质量，也难以引起重视。二是考核的可操作性不强。目前，事业单位普遍采取定性与定量、领导与 群众相结合的方式，按照德、能、勤、绩四个方面进行年度考核。这四个方面 仅仅是原则性的规定，没有考核的标准具体化到部门和岗位;若拿来就用，往往 会无从对照。即考核工作内容没有与本单位的目标和使命很好结合，没有具体 体现单位的组织文化，考核者凭印象打分，操作的针对性不强，无法保证考核 的效果，失去了绩效考核的本来目的。三是考核等级过少，方法简单化。事业单位考核一般分为四个等次，即 “优秀”

15、“合格”“基本合格”“不合格”。绩效考核工作当中，有的单位、 有的部门往往采取强制分布的办法，将四个等次按照一定的比例，硬性分配到 各个部门，导致工作业绩优秀的员工因部门名额少受到限制，得不到绩效考核 的认可，不能被评为“优秀”；而工作业绩一般的员工在名额相对较多部门往往 被评为优秀。再有就是有些单位为了避免考核中出现矛盾，采取“轮流坐庄” 的办法，特别是考评结果涉及有关人员晋升职称时，此类现象显得尤其突出。 从而，严重挫伤了广大职工的积极性、创造性，使整个考核工作失去了它应有 的意义。四是缺乏资料积累，考核周期较长。目前多数单位考核实行的是年度考 核，即一年考核一次。这样做，容易使考核者产生

16、“近因效应”，即以被考核 者最近几周或几个月的表现作为其年度考核的参照，而忽视其在一年的大部分 时间的表现。这种对被考核者平时的表现不建账、资料不积累，使年终考核与 平时工作脱节，也同样导致了考核结果的失真。五是考核结果反馈不当，与奖惩联系不紧密。多数事业单位在考核工作结 束后，很少向考核对象反馈意见，即使反馈也多是下达通知，根本谈不上考核 双方进行沟通;而被考核者在完成目标任务和绩效过程中存在的问题，也很难得 到应有的指导和帮助，从而使考核结果没有得到充分利用和转化，失去考核的 意义和作用。再有，就是考核结果与考核奖惩不能很好挂钩，也是多数事业单 位绩效考核流于形式的一个重要原因。二、改进事业单位绩效考核工作的策略。上述问题的存在，不仅影响了事业单位绩效考核管理工作的严肃性和客观 公正性，而且使管理者难以摸清职工队伍的真实情况，以致于管理者的管理决 策失误、管理失控，使绩