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1、精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_提高人才供应能力（减少外部需求）的三个途径与四种方法。一、提高人才供应能力的三个途径：提高人才供应能力的本质是建立起人才的培养机制，通过提高人才的“造血能力”来减少“外部输血”，也就是自己培养人才给自己用（或者给其他行业其他企业），减少甚至取消从外部获取人才。这是绝大多数五百强领先企业的通常做法，当然也是破解招人难最最重要的途径。此题要解，从易到难总共有三个途径；我的观点是有条件的话就都上，没条件的话就先从最简单的开始做起。1、老人带新人的学徒制/导师制：中国的传统说法叫做学徒制，西方一点的说法就是员工入职后公司给TA指派一个Mentor来带新人的导
2、师制，其实两者差不多。非常可惜的是，这个非常优良的传统在当下的中国企业界中已经基本消失，反倒是在日本、在欧洲，将学徒制发挥的淋漓尽致，其中的典范包括日本的丰田本田，德国的大众奔驰宝马等，都代表了当下制造业的最高水平。学徒制/导师制其实并不复杂，我也不认为企业里的全都是草包没有骨干精英，我相信千里马常有而伯乐不常有，如果企业有肯定、激励伯乐的机制（多重职位发展通道），我相信还是会有很多资深的骨干愿意带新人，把很多Know-how告知新人的。举个例子，可以设置导师奖、可以设置Title，从荣誉上从物质上给予担当导师/Mentor的老人以肯定。必要的话，还可以将新人的成长与成绩与老人的挂钩，建立起命
3、运共同体，让老人愿意教新人。必须注意的是，学徒制/导师制不能强行安排，否则只会适得其反；同时，学徒制/导师制赖以生存的土壤也得具备（比如长期劳动合同、相对不那么苛刻的绩效考核、分享的企业文化等），否则即便实施也不可能有效。2、汇总整理核心岗位涉及的知识管理：除了某些特殊的技能或诀窍难以编码难以复制，只存在于员工的脑子里而难以搬到纸面上之外，其实绝大多数知识或技能，都可以将其书面化正式化。例如，生产制造领域中的工艺、工序，可通过录制视频、编写材料的方式形成知识素材并转化为培训教材，或者称为新员工的岗位应知应会。此项工作不太可能指望岗位自觉自愿的完成，但可由HR们牵头或组件临时工作组的方式来整理，
4、并且，可以先从核心岗位或关键岗位开始，在完成核心岗位或关键岗位的知识诀窍整理之后，再择机扩大到全序列、全岗位。职位说明书只能告知在岗者应该做什么，而流程图则告知用何种顺序去做，权限表则说明了处置事务的权限；所以，核心岗位与关键岗位涉及的知识诀窍，不适宜通过上述几种文本的方式来表达，而是通过FAQ的方式来说明。3、建立健全公司层面的培训体系：这是最复杂也是最系统最全面的解决途径。切入点可以从岗位的任职资格搭建工作开始，而组建企业大学/商学院则可以从组织保障与制度保障上确保该项工作能够持续进行并且获得最大化的效果。顺序上可以急用先行，先从核心岗位或关键岗位开始。课程体系设计和课程规划怎么做，我在企
5、业怎么做培训规划中已有谈及，本文不表。无论如何，这第三个途径是企业怎么也绕不开的一项任务，如果企业真的想健康可持续发展、想不再饱受人才短缺之苦的话，总是需要面对并着手解决的。我的观点是：宜早不宜晚，哪怕现在开始也来得及！二、减少人才外部需求的四种方法：有一个故事说的是两个人在丛林里漫步，结果遇到老虎，其中一个人弯下腰系紧鞋带，另一个人就问“老虎来了你系什么鞋带啊？难道你跑得过老虎吗？”；系鞋带的人回答说“我当然跑不过老虎，但我只要跑得比你快就够了”。我不是想跟各位讲故事，当然我也承认我不太会讲故事我想说的是，其实减少人才外部需求的逻辑跟这个故事一样，就是在人才从外部获取不到或者获取不足的时候，
6、不妨另辟蹊径，不在如何获取人才上费工夫，而是可以尝试下如何减少人才或者人员的需求。这其实也是一个解决问题的思路，当然，要做成这件事，坦白讲招聘主管、经理甚至是HRM都不够看，一般来说都得至少HRD或者HRVP牵头，会同业务部门一起来完成。言归正传，减少人才外部需求的四种方法分别是：1、重新定岗定责，将职责范围扩大：你没有看错，这的确是减少人才外部需求的四种方法里最容易实施的方法。道理很简单，其本质是根据工作内容和职责来设定对应岗位，由对应的岗位来承担某些职责，而重新定岗定责是一种不是办法的办法将部分职责分解，分拆到其余工作相关的岗位上，由工作相关度较高的岗位来承担，以此弱化或者消除对该岗位的需
7、求。例如在许多高财务杠杆率的企业（如房地产开发），通常都会设立有融资岗位，例如融资主管、融资经理等，这个岗位的职责很简单，就是替企业找钱、扩展融资渠道的岗位。如果招聘难的话，其实完全可以将该岗位的职责分解成“融资渠道开发”、“融资机构谈判”、”融资手续办理“、”融资成本对比分析“等动作，并将这四个关键动作分配到工作相关度最高的岗位上，例如资金会计（融资渠道开发、融资手续办理）和财务经理（融资机构谈判、融资成本对比分析），相当于资金会计与财务经理岗位的职责范围扩大。类似的例子还有很多，尽管这种办法并不是最佳办法，因为可能会导致其他强相关岗位的工作量增大甚至是需要增加编制，但如果从解决招人难这个问
8、题出发，此法还是可行的。但是，操作的时候务必注意两个原则：一是只选强相关的工作岗位来分担，二是注意平衡工作量并控制编制。2、优化业务流程，控制岗位编制：业务流程的优化有着效率导向、成本导向和控制导向这三种基本的导向，而如果是为了控制岗位编制和岗位人员需求的话，则可以有ECRS法和ESIA法，详见下表：表一：流程优化的ECRS法ESIA法，即Eliminate（清除）、Simplify（简化）、Integrate（整合）、Automate（自动化），其原理与范围与ECRS相似，其中Automate（自动化）在下文中叙述。我没有统计过到底有多少企业的编制有冗余，但从我这十二年服务过的大大小小超过四
9、十家不同行业的客户来分析，应该说80%的是有冗余的。人多了不仅效率低成本高，更可怕的是容易让企业的风气变坏人一旦闲了就爱胡思乱想搬弄是非，会造成不好的氛围。查尔斯汉迪曾经说过，最好的就是“一个人领两份薪水，干三个人的工作”，想想真的有道理而且可行！3、导入信息技术，提高自动化程度：信息化已经有了很多个年头，基本上稍具规模的企业都有了ERP以及各种企业级应用，此外还有成熟的云计算与大数据，其实这些都可以在相当程度上减少人工、提高自动化程度。比如制造业可以导入工业机器人，让一个人管理过去需要几百人才能管好的车间成为可能；还有，ERP以及E财务HER等应用，可以将部分原本需要人工完成的工作交给系统来
10、完成等等，这些手段方法，都是提高自动化、减少人工和人手的成熟做法。而非价值增值、可以通过信息系统进行处理的工作、录入、分析、统计等无需做出复杂判断的基础性工作，都是最容易自动化的工作。最近东莞已经出现了无人工厂，将原本需要650人来完成的工作降低到只需60人，据说未来还可以将人员减少到20人以内。更极端的案例是马云家的网商银行，目前300多个员工里技术人员占一半，开业一年来，贷款余额有230亿元，传统商业银行的风控和信贷人员已经被计算机和风控系统取代。各位HR们，你们有没有跟需求部门聊聊怎么提高自动化程度呢？4、聚焦核心能力，外包次要职能：每个企业都应该不断的问自己，企业的核心能力是什么？我想
11、答案会有很多种，回答也会各不相同。答案是什么不重要，重要的是不可能什么事情都能面面俱到，更不可能什么事情都做到数一数二，这既不现实也不必要。对于非核心职能则可以外包，集中资源聚焦力量做最重要也是最有价值的事务。视觉设计、网站运维、IT运维、办公用品采购、招聘流程、营销推广、生产制造等等，都已有大量的的社会机构可以作为外包商。当然，企业首先得界定清楚哪些职能是核心职能、哪些职能可以外包，除了性价比，还需要考虑是否设立对应岗位来跟这些外包商对接。不过，如果是核心的、无法外包的职能存在岗位缺口，那么这个方法就不适用了，只能选择其他途径。提高人才供应能力减少人才外部需求，是所有五百强企业人才管理战略的
12、核心并且重点在前者，所以为什么IBM、SIEMENS、P&G、GE、ABB、BP、SHELL、DUPONT等跨国巨头有那么好的口碑和雇主品牌？我想绝不只是产品与服务品质好（因为许多跨国巨头都是生产工业产品而非民用品，非行业人士无法了解），更重要的是有着极佳的人才培养机制（企业大学）和令人艳羡的薪酬福利。人口老龄化、就业多元化、劳动力减少、人员流动性高的局面将会长期存在，而招人难、招人贵、留人难的境况也将会成为未来至少十年内的主流，So, Dear Everyone，不要再想着怎么在招聘面试这一条道上走到黑了，这真的事倍功半！头痛其实可以医脚，但是需要作为HR的你大开脑洞不拘泥守旧，别说臣妾做不到，做HR就得有HR的觉悟更得有HR的套路，你说呢？第 1 页 共 1 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。
