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1、把工作落实到位第一章落实，一个决定性的管理要素在管理实践中，落实是一个使用频率颇高的词，同时我们也常常看到这样一种十分普遍的现象：目标提出了，决策做出了，任务下达了，结果却难遂人愿，或者不了了之。于是管理混乱、效率低下、没有凝聚力，便成为这类组织的一个共性。症结在哪呢落实！在于目标与结果之间因落实不力所架起的那道鸿沟。一、落实不力触摸问题的根源1、管理者的典型性危机似乎一切按部就班、运转正常，可又低效不见成果。问题好像明摆着，可又像个棉花糖，一指头戳进去捅不到底。一个企业有了好的目标、好的制度、好的方案，或者更多好的其他东西，这当然重要，有的甚至必不可少，但只要缺少一样落实，这所有的一切便变得
2、毫无意义。落实不力是企业管理中一个普遍存在的问题，许多企业老板、管理人员都在不断地谈论它。但事实上，没有多少企业真正认识到这一问题的危害性，并为此采取卓有成效的措施。这也是很多企业无法充分发挥自身优势、挖掘成长潜力的根本原因。2、危害与忠告当生产任务没有完成的时候，一位善于落实的领导者，会立即提出这个问题，“各种流程都按预定日期进行了吗执行者和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施”并随后把目光集中在原因上面。首先，在制定计划的时候征求所有员工包括哪些负责生产的人的意见，然后根据组织的实际能力来确定具体目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人员来从事
3、适当的工作。其次，应该向落实人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题。比如，他们将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。第三，应该为整个项目设定阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。比如，在实施一项新流程以提高产量的时候，就应当与生产部门订下一项协议，要求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对一些员工进行培训。3、关于鸿沟的制造者显然，落实不力是一道鸿沟，它把具备高效的落实文化、具有真正成长潜力的企业与那些效率低下或只是表面繁荣的企业从本质上区别开来。那么，到底是谁挖掘了这道对很多企
4、业来说或者从思想上或者从经营实践中似乎不可逾越的鸿沟呢中国大多数企业里最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天就可能达不到。比如说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能不擦了。因此就必须不停地要求，“反复抓，抓反复”。盒子企业里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过了一个礼拜就走样了，就不对了这一现象李，落实似乎只是普通员工的问题，资质中国企业的问题。实际上，从更广阔的视角看，这一顽疾早已附在中外很多企业的肌体里。【案例】托曼近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。在董事会与1999年4月提拔他担
5、任公司CEO之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他未哦了公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将达到5-10个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心，施乐公司的股价因此一路上升。但战略毕竟不是现实，托曼制定的目标远远超出了该公司的实际能力，落实起来存在着天然屏障。
6、比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心其主要业务为账目处理和客户服务合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30000人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将施乐公司转向客户提供方案铺平道路。但到了年底的时候，施乐公司却陷入了巨大的困境。在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了订单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。整个公司的士气
7、开始下落，投资者们也开始对施乐公司的财务情况失去信心。股价由64美元跌落到7美元。至U2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗阿莱尔的办公室，责令辞职。真正的问题在于托曼没能与落实他战略思想的人及时沟通。也就是说，他忽略了一个更为关键的要素落实。而正是这一源头上的失误导致了优秀战略的流产和失败。企业的最高领导应该为企业因落实不力导致的任何失误或失败承担终极责任。企业领导似乎永远有比落实更重要的事情要做，在他们眼里，落实仅仅是属于下属们的工作范畴，出现了因落实不力导致的问题，也只能由他们承担责任。但是，那些把落实作为管理核心的环节的CEC不这么看，他们往往把自己的成功归结于对落实的高度关注。也许
8、下面这个案例比抽象的探讨更有说服力。【案例】曾被美国商业周刊誉为世界第一CEO的前通用电气CEO杰克韦尔奇，正是通过对落实问题的高度关注和始终不懈的坚持，才创造通用电气公司历史上最辉煌的业绩的。杰克韦尔奇的信条之一，就是若想改变别人的想法，你自己具得先有一贯的坚持。韦尔奇谈到持之以恒使问题得以落实的问题时总表现得很狂热。他在任何事情上都坚持落实到位的做法：在检验工厂计划时，在决定培训方案是否有效时，在确认机构每一个管理层次是否体现并贯彻工价值方面。落实，对韦尔奇来说，是事业成功的关键一步。通用的董事长从不重用那些只知道召集会议、制订目标而从不付诸行动以求实现目标的经理们。在通用的经理会议上，韦
9、尔奇强调。“要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，不应改变主张，不应随意转换话题，也不应朝三暮四。”对韦尔奇来说，坚决落实也表示对几个关键主题的不断强调与一再重复。这几个主题会在通用里不断回响，不断累积起来，最终深入人心。每当要落实某个重要的理念或策略，韦尔奇就会总结一些关监狱，这些关键语会出现在各种地方在韦尔奇每年的致股东函里，在他对通用董事会的演讲中，在他和财务分析师的谈话中等等。但这些字句不管出现在哪里，都比不上后来写在通用员工随身携带小卡上重要。通用的价值观对韦尔奇是那么重要，所以他把它们写下来，并发给通用内部上上下下所有员工。但在员工人手一卡之前，通用必须先达成共识，找出哪些才是
10、员工必须培养出来的核心价值观。现在，带着这张小卡以及拥护这些价值，已经成为一种荣誉的象征。就如韦尔奇所说的：在通用公司里，没有哪一个人在他们的皮夹、皮包里没带着价值指南备忘卡。它代表了一切，是我们生存的依据。我们送走没有这些价值观的人，即使他们过去有不错的成绩。按照韦尔奇的要求，一位主管不仅有责任去描绘远景蓝图，而且有责任将其深入到公司的每一位员工心中。正如通用医药系统事业部主管杰弗里R.艾梅尔特所指出的，“如果一位领导者想推动变革，他或她必须全身心地投入”。举这个例子说，当韦尔奇提出准备在2000年达到六项求和质量标准时他并没有简单地扔下一句话“现在就干”，而是将这个目标列在第一次会议的议事
11、日程上，甚至占了人员年度考核的一半以上。要想推动变革，就不能被动等待，在这一点上，韦尔奇可以说是我们公认的领导榜样。4、落实三问问一：对于重要目标、决策的落实过程可曾给予特别的关注很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体工作。这样当领导当然舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下人。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不用你亲自动手，又可以让你享受所有的乐趣与荣耀的话，谁不想干呢在这里要提出的是，这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估量的危害。对于一个组织来说，它的
12、领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者们闲谈一一虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。要学会落实，领导者们必须对这个企业的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。领导必须亲自运营这三个流程一一挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应将其交付给其他任何人。对于前二者，一般领导可能没有异议，但对于落实，会有更多的领导者不屑一顾。虽然很多人都认为，领导者应该提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对
13、整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。但是只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把我全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。因此，对于那些关于战略全局的重要目标、决策，领导者的全称关注必不可少一一这种关注直接、有力的领导决定着落实的层次，决定着事情的成败。问二：“层层落实”过程中对目标的曲解和层层打折扣是什么原因造成的我们常常听到这样的议论：策略是好的，只是一到负责落实的人手上就变了样、走了形。有的领导还不无自得地自辩：你看，这不是决策的问题，而是落实的问题。似乎落实与决策无关，与他无关。【案例】洛杉矶郊外的油田的高成败和浪费令保罗盖蒂十分头痛，他想找一位具有优秀
14、管理才能的人力管理这些油田。经过探寻和观察，他找到了乔治米勒。米勒对石油业很内行，而且勤奋诚实，更重要的是他具有卓越的领导才能和务实的管理作风，这使得他能够领导别人完成任务。米勒欣然接受，第二天就走马上任，成了洛杉矶郊外油田的新总裁。米勒来到后立刻深入到油田现场，和工人谈话了解情况，很快就找到了高成本和浪费的根源。接下来，米勒进行了一系列大刀阔斧的改革：遣散了多余的工人，处理了多余的设备，改善了员工的薪酬方案和福利措施，改进了生产作业流程等等。在米勒的领导下这些改革很快就取得了良好的效果，工人的工作热情提高了，偷懒和消极抵抗减少了，工作效率也提高了，而且浪费成立所有员工的敌人，如果哪一个工人造
15、成了浪费就会受到其他人的敌视。几个月后，当保罗盖蒂再次来到这里时，眼前紧张忙碌的工作场景令他非常吃惊。他在油田现场找到了米勒，高兴地说：“这种繁荣的景象已经好多年没有回到这里了。”要想提高企业的落实能力，首先必须领导队伍。在选拔管理人员时，不但要看他的业务能力和管理技巧，更重要的是要考查他的落实能力一一能否领导下属推进任务。只有企业的所有管理层级一一从最高领导到基层班组长都具备落实能力，都能领导下属完成任务，战略或计划才会一层一层逐级落实，最后变成实际行动。任务的有效落实需要领导人的密切关注、指挥和调度。这种关注不是对一个人或几个人的要求，而是对企业内部所有管理者的要求。只有各级领导都对落实保
16、持关注，战略或计划才能不折不扣地得到落实。所以一个真正重视落实的管理队伍必须由能够领导下属完成任务的人组成。只有各层管理者都具有这样的能力，在落实工作中才能够分清主次，指挥下属完成任务。问三：对落实不力的下属采取行动了吗有的人无法完成预定的工作，无法落实自己职责范围内的计划，更五大为企业战略规划的不折不扣地落实贡献力量。企业必须妥善处理这些绩效差的人，使他们在战略决策运行过程中发挥积极的、有益的作用，二不是阻碍落实的顺利进行。尽管解雇员工可能会给企业带来负面影响，但如果企业无法在企业内部找到适合绩效差的人发挥其专长的岗位，那么只有解雇他了。因为急需让他待在企业内部阻碍有效落实，给企业带来的负面影响比解雇他要大得多。事实上，解雇一名普通员工对于企业来说并不是难事。如果一名员工屡教不改，并且他的糟糕业绩给企业的政策运营以及决策的落实造成不良影响的话，企业是有理由解雇
