《绩效反馈与评估》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效反馈与评估（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、区域销售主管的绩效评估一、指定评估计划（一）确定评估目的评估对象：4名区域销售主评估目的：1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置 岗位和人员，促进经营目标的完成。2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管 理工作提供公正、客观的依据。（二）确定绩效目标1、目标的执行者是人力资源部。通过与其他部门协作完成；2、目标标准明确，即所期望达到的数量、质量界限必须清楚；3、实现目标的时限明确；4、保证措施明确；二、确定评估指标此次绩效考核是针对工作业绩和工作能力进行考核：工作业绩：市场份额指标、经营安全指标、客户服务指标、市场信息收集、
2、报告提交、销售制度执行、团队协作工作能力：专业知识、分析判断能力工作态度：员工出勤率、日常行为规范、服务意识、责任感三、关键绩效标准市场份额：销售增长率、市场占有率、销售目标达成率、市场拓展投入产出比、市场竞争比率经营安全指标：货款回收计划完成率、合同执行比率、成品库存周转率客户服务指标：用户满意综合指数、投诉处理率、新客户开发、客户档案完整率四、确定评估主体1、“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由李阳、俞巧巧、张坤亚、白雪等四位同志组成，其中：俞巧巧同志担任组长，李阳同志担任副组长。2、参与考核的主体：主要是与被考核人具有工作关系的人员，上级、同级、下级、 自我、客户。五
3、、考评内容与方法考核项目考核指标权重评价标准评 分工 作 业 绩 50定 量 指 标市场份额指标40%包括销售增长率、市场占有率、销售目标达成率、市场拓展 投入产出比、市场竞争比率五个部分，详见关键绩效考核指 标，总分20分经营安全指标30%包括货款回收计划完成率、合同执行比率、成品库存周转率 这三个部分，详见关键绩效考核指标，总分15分客户服务指标20%包括客户满意综合指数、投诉处理率、新客户开发、客户档 案完整率这四个部分，详见关键绩效考核指标，总分10分定 性 指 标市场信息收集4%1. 在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2. 每月收集的有效信息不得低于10条，每少一条扣1分报
4、告提交6%1. 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时 间交者，为0分2. 报告的质量评分为3分，未达到此标准者，为0分工作能力20专业知识4%1分：了解公司产品基本知识2分：熟悉本行业及本公司的产品3分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多5分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识分析判断能力4%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活 的运用到实际工作中5分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能 灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力4%1分：能较清晰
5、的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾5分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力4%0分：缺少变通能力，反应不灵活1分：对个别问题能处理，有一定的应变能力。3分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但 有时也有失误5分：很灵活，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的 措施工作态度30员工出勤率20%1月度员工出勤率达到100%，得满分6分，迟到一次，扣1分（3次及以内）2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范13%违反一次，扣2分，共4分销售制度执行7%违规一次，该项不得分，共2分团队协作13%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一
6、次，扣除该项 分4分参加培训、会 议、活动13%培训、开会、活动次数，缺席一次扣1分，共4分责任感17%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态 度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸 责任3分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责5分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额 外的工作周总结17%1分：总结流于形式，没有价值2分：思路基本清晰，有自己的思考在里面4分：能对市场清晰了解，对客户充分认识，对自己的工作 充分掌握5分：工作成果超乎想象，积极对待各项工作。并对未来工 作有完善的计划。并至少有一条有效的市场信息方法：（一）行为导向评估1、关键事
7、件法对事不对人，让事实说话，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。缺点：关键时间的记录和观察费时费力；只能做定性分析，不能做定量分析。不能区分 工作行为的重要性程度。2、行为观察量表法在关键事件法的基础上发展起来的，它要求评定者根据某一工作行为发生频率和次数的 多少来对评定着打分。行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能 区分工作行为重要性的缺点。（二）结果导向评估1、直接指标法：采用可监测可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行 评估的主要依据，该方法属于结果导向型的绩效考评方法。2、目标管理法：将个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，
8、目标的数量不多，但具有针对性，评价结果直接反应员工的工作内容，结果易于观测，也适合对员工提供 建议反馈和辅导。缺点：不要能为以后的晋升决策提供依据。六、收集绩效信息（一）信息主要内容：1、工作数量、质量的收集2、服务对象的意见反馈3、员工反馈信息4、考勤记录5、奖惩记录6、月行为记录（二）信息收集方法：1、观察法，即主管直接观察公职人员在工作中的表现，并对公职人员的表现进行记录。2、工作记录法，即通过工作记录的方式将公职人员的工作表现和工作结果记录下来。3、他人反馈法，即主管人员通过其他公职人员的汇报、反映来了解某些公职人员的工作绩效情况。七、实施绩效评估1、制定客观、明确的绩效评估标准。2、
9、选择合适的评估人员，并对其进行严格的培训。3、建立绩效评估申诉制度，保持评估者与被评估者的不断交流，创造一个公开、通畅的双 向沟通环境，为被评估者提供一种获得公正待遇的方法和途径。4、人力资源部门加强对评估结果的评审。注：绩效评估中常见的人为误差：（1）绩效评估标准理解误差（2）晕轮效应误差。（3）首因误差。（4）从众心理。（5）过宽或过严倾向。八、绩效反馈面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于上级领导对下属的工作进行监督和指导， 在工作思路和绩效改进上提供帮助，加强双向沟通，以提高工作效率。（一）绩效反馈面谈的准备1、让被考核者了解自身工作的优、缺点；2、对下一阶段工作的期望达成一致意见；3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进措施和培训计划（二）绩效反馈面谈的过程在面谈过程中，主管应多问少讲，用心去倾听，并遵循2/8法则：80%的时间留给被评估者， 20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间来发问，20%的时间 用来“指导”、“建议”、“发号施令”。（三）评估面谈结果面谈结束后，主管应回顾整个面谈的过程，总结经验教训。被考核者有权了解自己的考核结 果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。二*.
