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1、生产企业的现代渠道管理模式探讨产品供应模式管理作者：王烈 优识营销管理和信息技术有限公司 高级咨询顾问对于生产企业销售部门的高层管理人员来说，如何对待现代零售渠道的业务发展，如何平衡各渠道之间的投入，如何根据业务的变动来调整管理模式变成了销售管理中的焦点问题之一。 变动：未来十年将会是零售市场动荡调整的十年。现代零售渠道网点数量在1994到2000中增长了73倍；1994年，现代零售渠道的销售额占社会商品零售额的比例是0.72%，2000年已经增加到6.7%，按同比增长2005年将达到总额的25%左右。在零售市场的发展中，国外大型零售商在中国的合资商场的年总销售额增幅高达45%，是其中最强劲的
2、一支力量。零售市场的变化必然影响到生产企业的销售格局。以某美资日用消费品企业在中国的现代零售渠道销售比例举例：1997年，现代零售渠道占比小于3；1999年，占比约9%，2002年，近20。而该公司在北美的现代零售渠道比例几乎达到97%。销售额在渠道间分配比例的改变，影响着生产企业对现代零售业态的态度，并伴生了一系列的调整：市场支持资源分配的倾斜、市场推广活动形式的变化、产品供应方式的调整、销售组织的变动、人员素质要求的提高等，对企业整体销售运作管理产生了巨大的冲击。在过去的三年中，“KA经理”已经成为了猎头市场上最流行的名词之一，由于供需矛盾更导致了这个岗位的年薪已经比同业的传统渠道管理人员
3、至少高出30以上，并且有不断上扬的趋势。在中国的零售市场的变动中，企业在摸索中不断地调整与前进。如何能够在这场变动中脱颖而出，什么是对渠道最有效地投入方式，如何对现有销售组织架构做出调整，管理人员在提出问题的同时，四处寻找着可供借鉴的样板，也不断重复着别人已经范过的错误。误区：重新审视业务内容KA管理中典型的误区是“操之过急”。我们将KA管理分为三个合作阶段，分别称之为“可靠性管理阶段”、“互动性管理阶段”和“创新管理阶段”。（1） 可靠性管理是指在保证合作的基础的稳定，这中间涉及到产品供应模式的选择与建立、贸易条件的谈判、财务系统的磨合、产品分销的卖入等。其关键产出是“让商店有正确的、足够的
4、产品可卖”，而这里的关键业务衡量指标是客户服务水平（CSL）；（2） 互动性管理是指供应商如何通过市场资源的投入、通过双方的进一步深入沟通和了解，提供有针对性的市场推广活动，调整公司产品在零售商门店中的表现。这一阶段的关键产出是“让消费者在商店中更想买我们的产品”（3） 创新管理中更加关注于如何与零售商一同赢得消费者。业内人事们常常提及的ECR及其中的品类管理等项目的实施，往往在这一阶段中发生。既然谈到了阶段，势必他们中有着递进的业务关系。可靠性是所有其它业务的基础。而现型的业务管理中，同行们往往更加重视的是促销活动，殊不知在整体客户服务水平低下的状态下，大规模的促销投入就等于资源浪费。而企业
5、的这种做法往往是缺乏清晰的管理策略和被零售商误导的综合产物。切入：了解零售商的业务需求提升KA管理，产品供应模式首先唱了重头戏。一个突出的问题是越来越多的零售商要求同生产企业直接合作。 家乐福的许多商品上张贴了“棒”的标签，而这个标签的说明是：“棒产品是同类商品中的最低价,它是家乐福通过自己特有的采购系统, 直接向厂商订货的商品. 家乐福将节省下来的多余包装和广告费用都反馈到您的身上,使您成为实施在在的受益者.”不难看出，家乐福在玩一个概念游戏，它试图证明：直接向厂商订购就意味着便宜与实惠。可以，这并不一定总是成立，但这的确是绝大多数零售商的心态。比较极端地，在许多城市都出现过某些企业拒绝接受
6、经销商开具的发票，如果不是厂商合作，就宁愿不合作。作为一个以盈利为目的的商业企业，这其中一定有他利益上的诉求。我们可以罗列出众多的观点：为了配合他们的统一采购的管理要求、为了得到更好的贸易条件、为了方便对供应商网络的管理、希望得到更多更大的支持等等，但归根结底，我们可以把他们归纳为对低成本和高效率的追求。成本方面这个成本是指购买商品的价格。零售企业希望摈弃掉作为中间环节的分销商、经销商或代理商，而直接同生产商或总代理取得合作，关键问题之一在于他们并不满足于现有的贸易条件。零售商有这样的一个假设：这些中间环节一定吞噬掉了相当多的一部分渠道利润；如果我同生产商直接合作，这块利润会被我们得到；或者说
7、，同厂家直接合作一定意味着更低的供货成本价格，更加优惠的贸易条件。就大多数国内企业的实际情况而言，零售商的考虑有一定的道理，中间环节的存在的确会占有一部分渠道利润。生产商为什么要保留这个中间环节？这就一定要谈到供货效率的问题了。效率方面效率是指产品供应的效率。在指导零售商运作的核心理论“高效消费者反映”（ECREfficient Consumer Response）中，同产品分销组合选择（Efficient Assortment）、促销与定价管理（Efficient Promotion and Pricing）和产品推介（Efficient Product Introduction）相平行的，
8、有一个单独的部分叫做“高效的补货（Efficient Replenishment）”，谈的就是产品供应的效率问题。尽量优化产品的供应渠道是生产商和零售商共同关心的事情，毕竟这根链条拴着供需两端。零售商这端的关心是：（1）在我的货架上有产品卖；（2）有足够的产品卖；（3）不能够有太多的库存；（4）尽量由对方来承担库存成本，减少自身的储运成本和费用。这前两点是基本需求，谈的保证基本的产品供应，绝对不能脱销断档，这是零售管理的首要职责之一，会出现在大多数零售商内部采购管理手册的主要位置上。后面两点谈到的是转移风险的问题。按照国际零售业风险管理的趋势，如何减少库存量，如何使库存周转周期小于应付账款的周
9、期是必须要考虑的因素。这里的一些最明显的例证是：零售商的订货周期越来越短，供应商的送货频率不断增加。这为零售商带来了好处：订货周期短意味着库存控制目标降低从而减少投入的库存资金，意味着在零售商可以更多地通过信用额的形式来占用生产商的资金，意味着少占用或不占用库房，意味着转移物流成本给供应商。多数零售商会做出假设：由于通常经销商、分销商的管理水平和人员素质普遍低于生产商的管理人员，所以如果能够避开这些中间环节，而由生产企业直接配合产品物流，将会效率更高。这个假设就不太幸运，很难被事实证明，我们看到了许多事实，即由分销商供货改为直供后，整体客户服务水平大幅度下滑。问题就出在“直供”并不完全等于提高
10、供应链效率，就象有时两点之间的最短距离不是直线一样。直供与供应效率形成等式有赖于一些其它的因素：如产品特点、物流中心的分布、配送成本、人力资源情况、公司对同零售渠道合作的销售策略与财务策略等。为了更好的回答这个问题，我们需要引入另外一个问题。“直供的核心要素是什么？”有一个普遍的误区就是认为直供就是有生产企业直接发送产品到零售商分销中心或门店。其实这只是众多需要考虑的要素之一。前文会让人门很容易得出这样的一个结论：其实零售商并不关心谁送货，他们关心的是能不能得到更低的供应价格，更多的贸易支持（像厂商给分销商一样多的支持），更高效的产品供应。从这样一个角度出发，我们其实可以重新定位“直供生产商直
11、接供应产品”为“直接合作”更为恰当一些。现在，关键不是由谁负责产品供应的问题，而是转移到“由谁来确定双方合作的贸易条件”上来了，这是“直供”的灵魂，这里面所设计的要素是双方最关心的内容。让我们站在新的定位上分析一下，这里面发挥作用的有如下因素：（1）贸易条件（2）合同签署（3）财务结算（4）物流管理（5）日常销售业务合作。贸易条件所谓的贸易条件就是指供需双方合作中的基本合作方式，通常包括（1）价格条件、（2）销售退佣、（3）付款条件、（4）储运条件、（5）费用条件、（6）残损处理等内容。这些内容决定了双方合作的成本方面问题。生产商是否参与零售商的贸易条件谈判、多大程度上参与直接决定了双方合作的
12、水平。在直供合作模式中，通常需要由生产商（对于某些进口产品来说是国内的总代理商）来直接地、全权地进行贸易条件的谈判。合同签署由谁来签署合同决定了未来的合作业务的执行代表，同时基于最基本的财务要求，合同签订者一定是零售商最后的结算对象。由于各项因素的制约，贸易条件谈判者不一定是合同的签订者。大多数经营彩装类化妆品的企业就通常不会直接签署零售商的合同协议，而是经由分销商来处理，这相对来说是比较高效的做法。原因如下：彩装类产品的特殊性在于产品规格数众多、产品销售季节波动性较大从而导致对库存控制目标（ICO）和安全库存需求的要求都较大，同时建议订单的生成差异较大，难以以过去同期类比进行参照。鉴于以上特
13、点，零售商较少采用买断的形式，而往往应用代销（Consignment）的形式，这样，产品的库存调配和订单管理等责任就全部在生产商头上，零售商不承担风险。这种针对具体零售商的代销形式给生产企业的财务管理和产品供应管理带来一定影响，如果以生产商的角色签订合同，势必会设计直接财务结算，这将耗费大量的业务人员的时间与精力。鉴于以上特点，彩装类化妆品企业通常选择由分销商签署合同，将结算和物流业务也同时交付给分销商，分销商在这个环节中充当了非常积极的“缓冲”作用。财务结算财务结算中对双方的直供合作发生最重要影响的因素是账期。不同的账期对供应商的最大影响就是资金占用。许多生产商利用分销商这一环节的一个重要目
14、的就是减少零售环节的账期对自身资金的占用。生产商以相对较小的代价（如给予管理重点零售客户的分销商相对较多的信用额度和账期）换取了更加便利的操作管理方式。一旦由生产商出面签署合作协议，这种渠道中的资金“缓冲”平台就将会消失。物流管理直供中的物流问题关系到仓储和配送两个方面。仓储问题涉及到产品的所有权问题。通常有两种情况：（1）由生产企业负责产品配送前的仓储，即所有权没有发生转移；（2）由第三方负责产品配送前的仓储，通常所有权发生转移，最典型的就是由分销商供给零售商的例子。对于多数缺乏密集的分销中心（或分仓）系统的生产商来说，第一种情况的耗费往往是相对较大的，同时也往往难以保证对库存产品结构的即时
15、管理，造成对当地零售客户的需求反应不及时，降低了客户服务水平（CSL以订单满足率和送货准确率等指标为统计基础的一种衡量方法）。而分销商负责的仓储的情况往往反应较为及时，同时也可以减少在行政管理上的花费。在某些行业中，近期也出现了一种折中方案，即第三种方案：由分销商控制对当地零售客户的货物仓储，当产品的所有权仍然归属生产商，即产品的所有权并不发生转移。这类情况非常象是生产商在分销商的仓库里建立了一个逻辑分仓（Logic Warehouse），这个分仓的货被限定于供应指定的大型零售客户。这个逻辑分仓中的货物被统计为分销商的库存，参与库存计算，但不参与对生产商的应收款计算。只有当产品被提货时，产品才
16、从逻辑仓转移到分销商自己的仓库中，并拥有产品的所有权，产生对生产商的应付货款，同时也需要负责回收这批产品的应收货款。然而，所有这些操作零售商并不关心，在黑箱原理中这些都是生产商自己的事。配送方面也不例外。如果能够满足准确及时的送货，具体由谁出面送货并不重要。过去曾进行过的一个访谈让我们惊奇地发现，许多零售商采购人员并不清楚货物具体是由谁发出的，任你由生产商自己的车队（可口可乐的装瓶厂）、第三方物流公司（宝洁公司）、分销商（欧莱雅），这些都无所谓，他们关心的是不是按照双方协定各项条件及时准确送达；如果出现意外情况，他们也只会和负责日常销售管理业务的供方管理人员联系。但送货的成本和效率就是双方都关心的事情。是否能通过双方的合作节省储运费用从而降低采购成本是许多零售企业在直供中所关心的事情。在这方面有三类典型事例：（1）零售商配送：供应商将货物集中运送给零售商，由零售商利用自身的运送能力为各门店配送，为此，通常零售商会收取x%的物流费用；
