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1、卓有成效的管理者读后感卓有成效的管理者读后感 当品读完一部作品后，信任你肯定有许多值得共享的收获,这时候,最关键的读后感怎么能落下！那么你真的懂得怎么写读后感吗?下面是我帮大家整理的卓有成效的管理者读后感,欢迎大家共享。 卓有成效的管理者读后感1 卓有成效的管理者共分章,贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的特长的发觉和发挥,源于组织对人的“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白:组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终确定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素:
2、一、变更管理思想何谓管理者？在一个现代的组织里,假如一位学问工作者能够凭借其职位和学问,对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营实力及达成的成果，那么他就是一位管理者。在主管人员中，也有很多人并不是管理者,推断是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。 彼得?德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”,不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、听从领导，也不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的学问、才能或贡献意识,促进企业产生的工作成
3、果。“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识,管理者必需集中精力于少数关键领域,选择正确的事情去做。假如事情本身不正确,就不行能产生主动的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善,没有腾出足够的时间去思索如何做正确的事情(高层管理者)或如何把事情做正确（中层管理者）。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部困难的关系中，眉毛胡子一把抓，反而忽视了产生成果的方向,忽视了产生成果的外部联系。 二、善用时间 时间是珍贵的，有效的管理者要记录自
4、己的时间,必需清晰自己的目标，并弄清实现目标须要多少时间,这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清楚的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下,将能由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事情这才是有效性的一大改进。 放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情,才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上,一位管理者大刀阔斧削减不必要的工作,绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例:二次大战期间,霍普金斯已体衰力竭,每隔一天才能办公几个小时,因此他不得不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他敬佩备至
5、，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务,当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告知我们大胆削减无谓的工作，肯定无损于管理的有效性。 三、重视贡献 有效的管理者肯定要注意贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来,应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么?”重视贡献是有效性的关键，表现在以下三个方面： 、自己的工作,包括工作内容,工作水准及其影响。、自己与他人的关系，包括对上司,对同事和对下属。3、各项管理手段的运用,例如会议或报告等。 现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽视成果,一个只知道埋头苦干的人，假如老是强调自己的职权,那不
6、论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人,一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应当算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简洁的例子,当管理顾问公司向托付机构供应服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到:“您在贵公司服务，自认为你应当做些什么呢?”通常对方的回答不外是:“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理供应他所需的资料,使他能够做出正确的决策。”对每一个管理者而言,应当关注三个方面的贡献，即关注组织的干脆成果(利润)、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认(战略）、培育与开发企业明天所须要的
7、人才(人才培育)。假如企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面,企业的发展就会面临逆境。一个组织必需要有昨日的努力、今日的思索和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力,在变化无常的商海中立于不败之地。 四、擅长用人组织是各类性格人的集合体,所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其特长,而不是只看重各人的缺点,管理者的任务就是要充分运用每一个人的特长,共同完成组织目标,只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面： 1、用下属之所长 有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情,所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力气就在于发觉并发挥每个人的特长，管理者要为下属
8、设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或一般人”能够胜任的，假如一个职务设计超出了一般人的实力范畴，或须要“非凡气质”或“特别天分”,那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。有效的管理者应具备容人之量，但绝不行以容忍一个人的“恶劣品德或腐败”,绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高,以自我为中心,但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人,只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应当考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事,因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的特长，不但是管理者必需对组织担当的义务
9、,更重要的是,这也是为人处世的道理:上级应当帮助下属得到应有的发展,使每一位成员都能凭其才能达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略学问和全局意识，他的干脆上司马歇尔，担忧这会影响到他发挥组织和策划的特长,对此设专人予以辅佐，以弥补他战略学问的缺失和不足,使艾森豪威尔将军成为一代将领。 2、发挥上司所长 每个管理者都应当弄清晰,自己的上司原委能做什么,有过什么成就,须要什么帮助,如何发挥他的特长?千万不要企图变更上司,埋怨上司的短处。下属必需依据上司的优势调整自己的方式和方法,以帮助上司、上下一样，为组织绩效作出贡献。 、发挥自己所长 俗话说人贵有自知之明，管理者必需清晰什么能
10、干什么不能干，必需找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企业的领导者,要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。 五、要事优先 有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面对将来、抓大放小，抓住“具有将来意义”的机会。这些是人的特点确定的,要做的事多，时间有限。管理者面对的事物太多太杂，才须要集中精力，用心。忙劳碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所须要的时间，且喜爱同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。 现实中管理者往往事务缠身,在现实压力面前,那些危机事务或紧急事情必定优先，而“具有将来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动或许恒久也不会启动。这是一个组
11、织难以胜利地走向将来、走向更加强大的缘由。 六、决策的要素 只有管理者才须要做决策,做有效的决策。所以决策本身值得探讨,决策，是一套系统化的程序,有明确的要素和肯定的步骤。 决策的五个要素： 1、要的确了解问题的性质，假如是常常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。问题的发生是常常，例外,还是只是表象,真正的偶然,要细致定位。 2、要的确找出解决问题时必需满意的界限，换言之,找出问题的“边界条件”。 一项有效的决策必需符合边界条件，足以达成目的。边界条件说明得越清晰和精细，做出的决策越有效。反之，边界条件不够明确,则所做的决策不论看起来如何了不得，都确定是一项无效的决策。 3、细
12、致思索问题的正确方案是什么，以及这些方案必需满意哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期盼该决策能被接受。 探讨“正确”的决策是什么,而不是探讨“能为什么接受”的决策是什么。不要实行折中的方法。折中方案总有一部分是错误的。 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。化决策为行动，是最费时间的一步。一项决策假如没有列举一条一条的行动步骤，并指派合适的人去实行,那便不能算是一项决策,最多是一种意愿而已。 、在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性以及有效性。 在决策中建立一项信息反馈制度，以便常常对决策所预期的成果做实际的.印证。决策是人做的,人难免出错。 决策的要
13、素和下一部分有效的决策是紧密联在一起的。 七、有效的决策管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的相识和方法。比如公司资金不足，他不会立刻想到发行最简单售出的债券，假如他认为在可预见的将来,有赖资金市场的帮助,他会创建一类新的投资人,设计出一种或许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表);又如公司的各部门主管都特别干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会立刻想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念(以通用公司的总裁斯隆先生为代表)。 有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方
14、法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满意于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初,贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的0年时间中,做出若干项重大决策，提出了“为社会供应服务是公司的根本目标”、建立了贝尔探讨所、发行了AT&T（美国电话电报公司)一般股，使贝尔公司成为数一数二的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性须要。“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来简单，落实到详细问题中,无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控实力。管理者的见解源于事务、学习和修炼,不能简洁获得，犹如禅宗里的一句话：“借来的火,点不亮自己的心灵”。只有不断的
15、提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。卓有成效的管理者读后感2这学期利用学习之余时间再次拜读了卓有成效的管理者一书,又一次让我感到受益匪浅。此书作者彼得&26；德鲁克曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、bm公司等大企业的管理顾问，管理学是他一生主要的探讨对象。此书是彼得&26;德鲁克40多年前写的一本著作,但是书中的思想和观点,现在读起来也仍旧让人感到那么实际有效，感觉对自己的学习甚至是完全的人生规划都具有特别重要的指导意义。 这本发表于四十多年前1966年的经典作品在今日看来依旧是那么的真实而适用，极富洞察力而且文笔自然。管理大师德鲁克在书中重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者,主
16、要包括：管理者必需学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间起先，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先,让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施,取得最佳绩效,等等。在书中,德鲁克把“管理”的适用性扩展到了特别广泛的范畴。组织类型从企业、商业延展到了几乎全部的各类社会组织,只要有组织的地方就须要“管理”;只要须要做出决策,那就须要管理者了,“管理”不再是高层经理的特权,管理者队伍被扩大了。德鲁克从来不将“管理者”等同于“经理”,他认为管理者泛指学问工作者、经理人员和专业人员,无论其是否有下属，无论其职位凹凸,只要他们在工作中须要做出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、学问工作者
