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1、心理学激励理论在管理学中的应用张哲11级工商管理 M01114168摘要：随着知识经济的到来，企业逐渐摆脱传统的发展模式，转而走向知识化、信息化、全球化。在这种情况下，未来企业组织的发展，企业成功的关键已不再是传统观念中仅有的硬件好坏，而越来越取决于人才的开发，也就是所谓的人力资源的管理。在深化企业人本管理的过程中，心理学中的激励理论是最根本的依据所在。激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使企业目标和个人目标在实践中达到统一，进而提高企业的经营效率。本文试图从激励的概念和主要理论、激励理论在企业管理中的重要作用
2、、现代管理中存在的激励黑洞以及完善企业管理中的激励机制的对策建议等方面对激励问题进行综述和探讨，分析心理学激励理论在管理学中的应用。关键词：激励理论；企业管理；有效运用；应用1.现代企业组织员工激励中存在的问题1.1激励结构与方式单一具体问题不少企业对员工的激励措施不够丰富，往往只注重物质激励，即经济性激励，以个人培训和职业发展规划的精神激励极为欠缺。现如今，单一的物质激励已达不到预期效果，还有依靠较为深层次的精神激励来达到目的。单一的物质激励本身也存在着缺陷和弊端，长期物质奖励容易滋生员工金钱至上的错误价值观，一旦停止，员工的情绪会受到很大波动，就会打消工作积极性。问题心理学分析（马斯洛需求
3、层次理论分析）美国心理学家马斯洛（Abraham Maslow）在 1943年初次提出需要层次论，后来又对该理论做了进一步的阐述，成为西方最有名的激励理论。马斯洛的需要层次论有助于了解和揭示人类动机结构的发展和人类的行为规律。马斯洛发现，人们日常生活中许多欲望往往只是达到目的的手段，而非目的本身。当分析这些欲望时，可以究其根源，找到该人最基本的目的，这就是人的基本需要。马斯洛他把人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、求知需要、求美需要和自我实现需要。需要层次理论可以看作是对人心理结构的分析。马斯洛认为，这七种基本的需要是有层次的，不同层次的需要可以同时并存。高层次的需要并不一定在
4、低层次需要优势出现之后才产生。但高层次需要的优势，一般只在低层次需要优势出现之后才会出现。当低一层次需要优势出现并没得到一定程度的满足后，高一层次的需要便占优势。其中生理需要、安全需要是属于低级需要，低级需要从外部使人得以满足。通过分析不难发现，现代企业的薪资奖励机制仅仅满足了员工的最低级的需要，对员工更高层次的需要往往采取习惯性的漠视态度。这种低层次需要的满足属于环境对于员工的作用部分。而社会需要、尊重需要、求知需要、求美需要和自我实现这些高级需要，无法使员工得以满足。当企业无法满足员工更高层次需要时，员工对于企业的认可度自然不高，忠诚度就更是问题，就会出现一旦企业内部出现问题或者面对能满足
5、更高需求的外部诱惑时，员工的离职率就会大大提高。循环往复带来的恶果会导致企业毫无凝聚力。这七个层次的需要反映的是员工对行为的把握，不同的员工主体特征拥有不同的需要，从而企业对这种需要的满足程度将从不同的行为表现中体现出来。需要的层次越高，其可塑性、变异性越大，具体的表现形式越多，就越脱离躯体性和生物性。员工的需要是按阶梯由低级到高级逐次发生，低级需要是员工的基本需要，但是企业更应强调的是自我实现需要。树立把自我实现作为主要需要的员工是理想的员工，崇高的员工的思想非常关键。对提升企业核心竞争力有决定性的作用。员工的需要是从外部的得来的满足逐渐向内在得到满足转化。这种转换，反映了被激励主体在更高需
6、要满足和激励设计中即将占据的重要位置。1.2沟通渠道不畅1.2.1具体问题部分企业的激励机制中缺乏与员工沟通这一环节，与员工之间只是单一的单向沟通，从而导致了企业的管理者对员工的实践工作状况以及真实想法缺乏详细的了解，影响了激励措施的预期效果。由于缺乏一种良性的沟通渠道，员工没有途径和方法得知企业管理者的管理思路、理念等信息，从而使员工对企业的相关政策和计划不能正确理解，导致工作中出现各种问题。另一方面，沟通渠道不畅还体现在员工不能向企业的管理者提供自己的建议，使得优秀员工的建议和意见由于缺乏必要的上传途径而搁浅，这样一来，员工就会对企业产生冷却的态度，产生不被企业重视和信任的感觉，从而严重影
7、响工作的积极性，造成工作效率降低，从根本上影响企业的绩效。1.2.2问题心理学分析（奥尔德弗ERG理论分析）克莱顿 奥尔德弗 （Clayton Alderfer） 在马斯洛的需求理论基础上提出ERG理论，奥尔德弗认为存在三大核心需要：存在需要 （Existence）、成长需要 （Growth）、关系需要（Relatedness） 。存在需要（Existence） 主要指人们所需要的衣、食、住、行等方面的需要，这一部分和马斯洛的生理和安全需要相似。关系需要（Relatedness） 主要指人与人之间在工作环境中的交往和相互关系的需要，这一部分和马斯洛的社会及地位相似。 成长需要（Growth）主
8、要是指人需要得到发展和提高的内在欲望。这和马斯洛的自尊和自我实现需要相似。现代企业在沟通方面出现的问题与激励方式单一的问题有很多相似点，企业在沟通方面渠道不畅主要是忽视了关系需要，使得企业员工在横向沟通和纵向沟通都出现了沟通障碍。从横向看，某一员工得到激励时，不能很好的带动周围员工提升员工士气，与此同时往往由于国人不患寡而患不均的心理因素起到了激励黑洞的效果，企业的激励效果在员工的工作环境交往中互动大大降低。从纵向看，企业高层的奖励制度在投递到基层时由于相互关系的需要无法得到满足，使得下层的反应无法回馈到高层，高层的激励思想也无法在下层铺开，大大提高了企业的激励成本，长此以往会使得企业缺乏竞争
9、力。1.3激励行为短期化1.3.1具体问题激励行为短期化，缺乏对人力资源的战略规划。由于多种原因，中小企业自身规模小，设备(技术落后，管理水平低，在和同类大型企业竞争过程中因资金、技术、人才短缺所造成的生存压力，使得中小企业主不得不将短期激励作为首选，具体表现在政策上朝令夕改，用人标准往往因一时一事而频繁改变，缺乏从战略角度出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的短期价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不住人心，更不能形成一支核心的管理团队。1.3.2问题心理学分析（期望理论分析）期望理论是由美国心理学家弗鲁姆在工作与激励 一书中首先提出的 期望理论认为
10、激励的出发点不在于是否有需求，而在于个体通过任职评价的过程进行判断，看行为的结果是 否满足需要，既取决于结果是否有效价“有效价才能激励人去行动”期望理论是动机在管 理中的运用。这一理论着眼于三组关系：第一组关系:个人努力与个人绩效为通过个人努力而带来个人绩效提供的可能性。第二组关系:个人绩效与组织奖励个人对所取得的绩效将会得到所希望的组织奖励的信 心程度 。 第三组关系:组织奖励与个人目标组织对个人所提供的各类需求的满意程度小企业知识 型员工激励和符合个人目标的程度对个人的吸引力。弗鲁姆的期望理论认为：人只有在认为可以通过某种行为以达到某一目标：且这一目标 对此人具有足够的价值时才会采取个人认
11、为可以达到目标的行动，从闹以满足此人的个体 需要弗鲁姆将这一理论用M =V*E（激励力量=目标效价x 期望值）这一基本公式来表示，其中，M代表激励力量，即个体受到激励的程度，V表示效价，即被激励者多预期的结果能带来的满足与否的程度，也就是旨在实现目标或做出成绩后能得到多大价值的报酬。E代表期望值，即期望概率，指根据一个人的经验判断一定的行为能够导致某种有价值的结果和满足需要的概率。我们不妨从M =V*E这个公式分析企业激励行为短期化的问题，从V的角度来看当前企业过度强调短期任务的完成度，自然而然把激励政策放在短期上，可想而知短期的激励所能带来的激励效价必然很低，所以企业需要不停的给出短期激励带
12、动员工的士气。使得企业的激励成本大大提高，这就是激励行为短期化的弊端。从E的角度来看，企业激励行为短期化的行为使得给予员工的期望值过低，更加减弱了激励力量。通过公式分析，我们不难发现激励的短期化会给企业激励成果带来太大伤害。2.基于心理学的组织员工激励策略2.1 基于双因素理论的激励方法赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满意的对立是没有满意，不满意的对立是没有不满意。企业的管理者应当努力消除不满意因素，如企业的政策、员工工作环境、薪酬、地位、人际关系等这些保健因素。同时更应当满足工作内容、工作成果这些激励因素。让企业员工得到自我实现的满足。在双因素理论中工作内容这一因素十分重要，合理的工作内容安排
13、，量才录用，同时通过表扬和认可适当对员工在精神上给予鼓励，这种内在的激励非常重要。最有效的激励往往来自工作本身，所以企业的管理者应当注意调节和调动多方面的工作因素，做好工作的设置，想方设法的让企业的员工满足自己的工作。从而达到最为行之有效的激励。首先要丰富员工的工作，从而调动每个人的工作积极性，良好的企业不仅仅是让职工在薪酬方面获得满意，更重要的是让每个员工在内心中对自己的工作产生成就感，觉得工作得有意义，才能激发出无比的工作积极性，发挥最大潜能。应当给予企业员工在不同的岗位上工作的机会，这样能使员工产生新鲜感，不同的工作强度也会给员工带来极大的乐趣，工作的轮换能让员工更准确的把握住自身最合适
14、的位置，做到人尽其才，更大的发挥自己的能力，提高企业的生产效率。按照赫茨伯格工作丰富化模型，企业首先要加大员工的责任，同时还要增加产品质量控制、工作的计划性、连续性以及节奏性的责任。从而降低管理控制程度。让企业的员工有一定的自主和自由度，能够让员工有展现自己能力的机会。让员工觉得工作的好坏直接取决于自己的努力和操控，令员工感到自己的工作很有意义。企业还要积极创造条件为员工提供学习机会，通过各种培训让员工不断发展和成长。企业管理者依靠运用双因素理论，在消除“不满意因素 ”的同时不断提升 “满意因素”，企业才能不断发展壮大。2.2 基于公平理论的薪酬激励在亚当斯的公平理论中，企业员工对报酬的结构是
15、否认为公平，对所获得的薪酬是否满意，是通过员工主观将自己的投入和其他员工对比来认为自己是否得到公平和公正的报酬。在企业的各种激励方法上，薪酬激励是最容易但同时也是最重要的激励方式，是比较容易掌控的一种手段，但在操作上应当注意，给予员工的工作报酬总额相同，但支付的方式不同，所产生的实际效果就会截然不同。不是说报酬越多越好，薪酬水平应当伴随着工作量的增加而增加。薪酬高激励成本就相应要高，确定的收入和不确定的风险收入是不等同的，敢于承担风险的员工就应该得到更多的薪酬补偿，应当把愿意平稳的员工的薪酬相对固定，而有拼搏精神，敢于承担风险的员工的薪酬应该放在波动幅度较大的位置上。薪酬是对每个企业员工自身工
16、作的认可和补偿，员工也会对未来的工作的薪酬产生预期，不只是劳动所得，也能体现员工的自身价值、企业的认同，因此在其设计上不仅要有市场的竞争力，还要使不同的岗位价值的相对公平，既要同工作绩效挂钩，还要在职位等级设计相配套多设计一些层次，使得每名员工能够在努力工作中获得报酬层次的提升，感受到报酬增加所带来的自我价值实现感和被企业的尊重和认可，才能激发出最大的潜能，具有创造性的工作。因此企业可以每年依据工作绩效按照一定的百分比给工作业绩突出的员工给予加薪，同时给工作不够好的员工给予减薪、换岗甚至辞退。但加薪也应当要十分慎重，因为员工们都十分在乎已经得到的薪酬，占有的时间越长，失去后带来的痛苦就越大，所以加薪可以采用浮动工资。同时一些条件允许的企业也可以考虑让企业内不同岗位的骨干精英认购企业的股票期权，或者入股，提升员工对企业的忠诚度，极大地提高工作积极性。使企业能够长期保留和吸引企业急需的各类人才，增强企业的长久安全
