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1、精益生产总结范本精益生产系列文章-中国企业推进tps的经验谈大野耐一先生创立了或者说构建了丰田生产方式，但他的最基本的目的或者说想法只是排除在生产过程中的浪费。也就是根据市场的需求，客户要货的速度这个节拍进行生产。也就是将自己的生产向节拍时间无限靠近地进行生产，这才能达到一个最佳的状态。这也是我们所说丰田生产方式高质量、低成本的高效生产方式。以无限靠近节拍时间的生产或者说以顾客要货速度的生产这样的一个思路进行的生产就是准时化生产。在以节拍时间进行生产的思路之下，就要实现任何人都要在同样时间内以同样的速度生产相同质量的产品，这就需要标准作业来规范我们作业的内容。标准作业实际上是用于改善的工具，没
2、有标准就没有正常和异常，就没有改善。只要不符合标准作业的地方或者不容易实现标准作业的地方就说明这个地方有异常发生，有浪费的存在，就需要对标准作业进行改善，这个就是基于标准作业进行改善的活动。基于标准作业改善的活动是一个无止境的改善活动。需要我们以“凡事彻底”的理念去推行它，彻底进行现场改善这样的一个活动。什么是凡事彻底呢。就是将理所当然谁都能做到的事情，做到谁都做不到的彻底程度，这就是凡事彻底。那么也可以这样理解，排除消费是一个根本的思路，那么在排除浪费方面以凡事彻底的精神来实现它，这就是丰田生产方式能够在企业扎根的原因。这就需要我们将日常管理建立起来，在日常管理中随时把握异常状况，随时进行改
3、善活动。异常管理的思路就是需要区分正常和异常，然后才能在异常出现的时候迅速发现它并采取手段进行改善，这就引发了管理能力、管理范围的扩大。进行异常管理就要有正常和异常的基准，然后在异常发生的时候能够立刻发现它，这就需要将管理贯穿到每一个人，包括最高管理者和现场的每一个人。下面回到我演讲的主题上来。就是中国企业导入tps的秘诀是什么。我尽可能地通过这两年多的实践谈一下我的体会和理解。在过去的两年时间里我来中国的时间加起来有两百二十多天的时间了，在对中国企业指导的过程中我也留意和分析日本企业和中国企业到底有什么样的区别，我尽量地从两国企业的现场的不同跟大家进行沟通。日本的企业在管理方面到底是一个什么
4、样的水平，什么样的状况。我也在一直注意去搜索这个方面的资料，实际上搜索这方面的资料进程还是有难度的，因为这是关系到一个企业一些_性的问题，最后算是找到了一些这方面的内容。这是某个企业从_年开始到_年为止进行改善后实力提升的状况。这个方面我们看一下左边的四个图表，第一个是人工费用的生产效率，从_年开始到_年这_年时间里上升了百分之五十，实现一点五倍的增长，设备突发故障从_年原来的_件下降到二十三分之一，也就是不到原来的百分之五。设备的故障损失发生了很大的变化。这个时期也是日本企业对内部管理改善活动进行反思的一个时期，改善提案也从_年人均三点几项到_年年底的七项多的水平。中国企业有什么样的特点。从
5、我两年前来中国进行的指导来看，包括我们要参观的华兴玻璃以及北方一个商用_司，说到故障的时候他们都说我们有进行统计，但看了这些记录之后之后我感觉他们连故障的定义都没有。说到这个地方华兴玻璃的人员也不要觉得不好意思，因为这是两年前的事情了，当时我要求对设备的故障进行一下统计，统计出来以后才发现故障原来那么多，连自己都不敢相信。这种状况并不是说这中国企业独有的或者说是_企业独有的，包括日本企业在内如果不进行tps的改善革新活动的话，去要求他们找这个设备的故障的时候他们也不一定能找得到的。而且在现场也经常见到这么一个状况，设备发生了故障与我这个操作工没有关系，我是使用设备的，它坏了我也没办法，这种情况
6、是随处可见的，我们去现场向工人问设备的故障情况，他们说设备的故障很多，但是没有一个具体的数据。因此我在中国企业进行指导的时候首先就要求他们用具体数据进行对设备的把握，这包括设备故障的定义和故障的次数。因此我在开始指导的时候第一步首先要大家认真地数设备的故障和发生的频度，要从数清楚这些东西开始。同样，我所要讲的第二点就是产品不良数量的统计，也就是成品率是多少，次品的数量又是一个什么样的状况。从这个方面开始注意我们的产品质量，也就是在我们这道工序能不能防止次品的流出。第三点劳动安全事故的统计，这个方面首先也是从数数开始，发生了多少次，这些事故发生的大小规模又是以什么样进行区分的。基本上每个公司或者
7、车间如果有进行统计的话，仅仅是发生了事故之后有没有送去医院，医疗的费用花了多少这样的一些数据。对于发生了这样的事故，如不小心滑倒或擦伤、划伤，但擦一些碘酒、进行简单处理一下就没事了，这样我们称作“碘酒事故”的统计一点都没有，这就是现在的状况。对于我所认识的这些中国企业的这样一个状况，如果在坐的有哪个企业不是这样的状况，你们在这些方面做得非常好，我也希望能邀请我到那里去看一看实际状况是怎么样的。基本上我所看到的是这样的一个状况。之所以我在这些问题上讲得那么的尖刻，就是想告诉大家在推行tps时先从认识自己开始。认识自己就要认识我们的设备故障怎么样。我们的产品质量水平情况怎么样和我们的劳动安全的工伤
8、事故怎么样，有没有进行统计。自己认识现状以后才能从现实出发。以上这些都是最为表面的基本状况，更深层次的问题，我认为有两方面。今天上午我们讲到福特的时候，提到实行一个小时_情况，实际上中国企业广泛实行计件工资，计件工资我认为是一个阻碍我们发展的一个大问题。计件工资它实际是基于性恶论，就是认为人本性是不愿意干活的学说，认为我不给你钱你就不会干活，这个问题的本身就是导致目前状况恶化的根源。另外一个令我们经营管理水平日益下降的原因就是考核制度，考核制度有奖有罚的，做得好我就有奖，做不好有就罚。好像赏罚分明，实际上在这个赏罚分明的说法之下，我们更多去_去找做错的地方，进行惩罚。考核制度目前的状况是总想找
9、出问题进行惩罚，进而杜绝此类问题的发生，而实际上本身并不是这么一回去事，这些错误或者说这些问题的失误是不是人的原因，我想真正的原因并不是这么一回去事，实际上打错了屁股，责任根本不在我们员工的身上。考核制度它所面对的不是问题的根源，而是出了问题找一个责任承担者进行罚一罚。因此我建议大家在这个管理活动中间导入提案制度，对做出来的提案进行表扬或进行奖励，对于做得好的进行表扬和奖励，而不去看做得不太好的地方。这样的情况下你用正向鼓励的方式来做的情况下，会让你有意想不到的效果。在这一方面华兴玻璃在这两年的活动能充分地体现。马斯洛的需求层次理论是研究_激励时应用得最广泛的理论。它把需求分成生理需求、安全需
10、求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。我们要从这个角度来理解我们员工的行为，为了促进改善和公司的发展以及他们的个人需求，去鼓励他们去动员他们。马斯洛需求层次理论认为人这种从下而上的需求其实是呈三角形的的形状。目前中国经济实行改革开放已经有_的历史了，应该说经济水平和生活水平有了相当大的变化，也就是说从原来吃不饱的状态下脱离出来了，因此基于马斯洛的需求层次理理论来讲，人的基本需求包括生理的需求、食物的需求、安全的需求等等得到满足之后就会向上走一直到寻求自我实现。现实状况是我们生产现场的安全并没有做到位，因此我对中国企业进行指导的时候首先从安全这方面进行，因为人在一个
11、安全的环境中工作，这样才觉得安心，放心工作，这样我们才能促使大家考虑更深的问题。华兴玻璃这两年的活动完全是基于这样的思路：在安全方面下足了功夫，从充分保障和关怀员工最现实、最基本的安全需求开始，在实现一个更高层次的提升之后，现在员工士气高涨，自我实现的需求和发挥聪明才智的愿望越来越强烈。我想在座的公司代表在回去推行改善管理革新或者说丰田生产方式的时候，首先应该认真学习和理解马斯洛的需求层次理论，然后才能提高对我们现场员工需求的认识。基于这两年我对华兴玻璃的指导现在与大家进行一下沟通。有句老话说百闻不如一见，我所介绍的内容都是很粗线条的，明天我们去华兴玻璃的现场真实地感受一下，在这两年的改善活动
12、中他们是怎么样做的，做了些什么。有什么样的效果。这些内容只有大家亲身感受才能够真正地理解。对华兴玻璃的指导的目的是什么或者说华兴玻璃推进改善革新的目的所在是什么呢。就是成为玻璃行业的世界第一，这个目标只有通过人才的培养以及企业文化形成才能达到。推进过程是这样的一个思路：日前我们所做的是首先通过5s的改善活动达到管理的变革和健全，从而实现经营革新。也就是从最基础的5s活动到设备的自主保全（tpm），最终在设备保全达到一个相当高的水平之后再进入丰田生产方式（tps）的导入，从而获得企业发展的动力。实施计划是_年计划，现在已经进行两年多了。但华兴玻璃董事长跟我讲，只要华兴玻璃存在，都要请桥本先生为我
13、们作指导，所以可能要指导更长的时间。在这两年期间每个月进行_天的指导，现在已经进行了_次。在这期间佐佐木元先生每年都过来进行了思路上的指导。这个指导的经过或者说思路我这样跟大家简单地讲一下：首先是全公司范围的5s基本知识的培训指导之后，再进入全面彻底推进，让现场的员工进入实践，然后以南海分公司为中心的持续指导，在这个过程也对华兴玻璃全国各生产公司进行巡回指导，同时对职能业务部门的业务改善也从5s的基础开始，逐步深入。说实在的刚开始的时候我们的职能业务部门并没有找到改善的方向，5s到底是干吗的。我们在这个活动中到底是做什么的。不清楚做什么。但随着活动的深入，认识越来越深的时候，他们发挥了巨大的能
14、量，在这个改善活动中有好几个部门走在了前头。现在屏幕上的这些照片都是_年_月份的照片，也就是我们活动刚开始我照片，也是当时活动的一个场面。大家从集中学习开始，然后导入实践活动。在活动的开始大家进行分小组的活动并明确各自的作战区域，并对实践的成果以手写海报的形式进行发布。也是基于tps的一个思路，首先进行假设一个命题，然后基于假设命题的目标进行实践，验证我们的成果。刚开始活动的时候，大家进行大扫除活动，将现场的垃圾清扫的同时也将我们平时熟视无睹的东西清理出来进行处理，清理的物品有很多。现在大家看到的照片是各个队拿着自己制作的海报进行发布的场景。这个过程，就是让大家进行学习之后实践，然后通过成果发
15、布的形式来把握大家理解的程度，所做的改善活动的方向怎么样。然后进行有针对性的指导。明天华兴玻璃的同事们也会是用海报的形式跟大家进行讲解和汇报过去一个月或者是过去两年的整体推进情况，从佛山的人文、地理、风情以及公司的概况再到部门和车间的生动汇报。让员工对所在地的了解增强员工的自豪感和对当地的爱心，这也是激发员工对改善革新兴趣和热情的一个方法和手段。这四张照片的场面基本上反映了咨询指导的一个模式，方式。会有集中的培训讲解，这只占用了一小部分时间，更多的是在现场通过大家的实践活动，把握员工对培训内容的理解后再进行进一步的指导和培训。这些内容大家在明天的时候可以看得到，工人在极热的高温区域进行作业。其
16、实我刚来的时候给我的感觉也一样，实在是太热了。通过他们现场的改善已经取得了非常大的改变。这（指照片）是进行大扫除的时候进入设备进行清扫，一个非常难的环节，因为要等设备停下来才能对其进行清扫。我经常与南海分公司的员工讲，要想让这些设备漂亮起来，就得像女士们化妆一样，在化妆之前必需将脸部洗干净然后才抹上化妆品。如果不将脸上的东西洗干净，那么就会越抹越难看。所以说我们推行活动的时候就首先把设备清扫干净，改善设备的问题点，然后才能达到最好的状态。毕竟这些都是我们活动的最初阶段，现在我们已经进入了设备自主保全的初级阶段也就是tpm的零步骤阶段。从对设备结构的掌握然后对设备内部的清扫等等，这些活动到目前来说已经取得了相当大的成果。这（指照片）是_年_月份我们进入模具生产车间的一个状况，这是进行初步整顿之后的状况，这（指另外一张照片）是_年经过了半年的状况。这个我跟大家介绍一下，这也是全员参与一个非常关键的一个内容，如
